近年我国在医疗卫生领域的改革稳步加快，国内医疗市场逐渐开放，外资、合资、私人医疗机构大量增加，这导致医院之间的竞争日益激烈。在激烈的病患市场竞争中，公立医院如果想取得优势，实现发展目标，加强绩效管理是必要手段。
作为国家公立医疗机构，公立医院应 当以调动医院员工积极性，激励医院员工为医院做贡献，促进医院和谐发展为社会做贡献为目标。
目前，多数公立医院绩效管理的考核内容未能紧密联系公立医院的发展战略目标。公立医院的总体发展战略、发展规划没有落实到各个级别、各个部门。加上各部门的岗位责任机制没有明确下来，这样可能会成为各部门、科室争夺医院资源的导火索，不利于公立医院总体发展。公立绩效管理的实施过程，员工通常会觉着与自身关系不大，只是人力资源部门的事情。
管理层在运用绩效考核的结果时，多数时间只是在作为奖惩的工具。最终导致了多数公立医院绩效管理成为的，并不只依据年终评选所选出来的。因了一个形式化和短期化的过程。
优秀绩效是在日常工作中表现出来部分的考核指标进行不断的调整，从而使此国家政策上规定，年度考核要做好日常 工作记录，做好日常考核记录。而部分公立医院为了简化流程，只在年终对所有员工集中进行一次考核。这种以结果为导向的绩效考核方法必然会造成有些公立医院员工对待工作敷衍。
而公立医院对自身年度总体目标的完成度也缺少必要的了解和把握。多数公立医院在评选优秀员工时，通常会在党支部的领导下，采用全体员工集体投票的方法。由于员工多数对其它部门工作情况了解不多，集体投票时很多员工的主观性大于客观性，这样就会产生投票不公平的现象。这种结果较大程度的损害了那些工作认真负责，却处于人员较少、业务性质单一部门员工的利益。
公立医院的绩效考核指标体系应当是由医院领导、各部门各科室领导和一线员工共同商议后确立。但现有医院绩效管理依旧存在着管理层分任务、定目标的现象。这样的绩效考核方法很难让员工认同考核结果，而考核结果的运用也无法激励 员工开发员工潜能，严重会导致员工对医院整体文化产生质疑，不利于医院长久发展。现阶段公立医院绩效管理多数是以各科室的经济指标和事故发生率为主要考核指标，如此便违背了公立医院的公益性原则，病患的医疗费用不断增加。
另一方面医生可能会担心承担医疗创新的风险， 不愿去开创新型的治疗方法，无法推动医 学的进步。虽然这样的目标短期内为医院 创造经济效益，但是是以牺牲医院的可持续发展和公益性为代价，不利于医院的未来发展和医学的进步。
现阶段公立医院绩效管理流程中绩效考核指标的设定主要存在以下几个方面问题。
1. 缺少与过程相适应的动态的考核指标。与绩效考核过程相适应的考核指标指公立医院在绩效管理过程中关注医院人员工作状况，根据员工的工作状态对一整个绩效考核的过程处于动态，适应现实情况的不断变化。现阶段的公立医院多数 不根据现实情况变化对医院绩效考核某些指标做出相应调整从而使指标适应效管理整个过程。
2. 缺少考核员工和医院整体效率指标。任何组织的运作都需要效率，在考核员工时，设定有效的效率指标，既可以对员工进行考核，同时也可以反映整体的工作效率。目前多数公立医院在进行绩效管理时都缺少反映员工个人的效率指标如患者满意度、患者信任度、医疗事故减少率等。这样的情况会导致医院整体目标完成度不够明确，战略目标不能很好达成。
3. 缺少多层次指标的有效整合。现在多数公立医院对员工绩效考核指标侧重于医学质量指标和经济指标，这种指标 体系比较分散相互关联性比较差，且医院的整体评估指标体系与员工个人考核指标体系未能有机结合。
绩效考核过程中的绩效反馈沟通是影响绩效管理成果的关键环节。多数公立医院的考核结果只用于员工奖惩，而缺少综合的运用，不能很好的激励员工。很多公立医院每年仅有一次年度考核，缺少应有的考核过程，尤其是考核应有的绩效监控和考核结果的反馈的过程。
由此导致了各级领导和员工在考核周期结束后依旧不清楚自身在工作领域中存在问题。缺少的绩效沟通环节也成为阻碍员工参与医院绩效管理过程的主要因素，由此所导致的绩效管理变成单一的考核过程，使员工的绩效的提升和能力的发挥受到一定的限制影响到绩效管理的有效执行。
改进公立医院绩效管理的建议
高效的绩效管理取决于考核结果是否合理有效。要想取得合理有效的考核结果，量化考核指标是关键。明确科学、合理的公立医院绩效考核指标体系是开展医院绩效管理的基础工作。以考核为目的， 选择具有代表性、制约性，灵敏度高的指标作为考核指标，真实反映医院员工的绩效。
由于目前国家卫生行政部门制定的医 院绩效考核指标体系不适用于所有医院， 各级医院人力资源管理部门可以通过综合运用文献检索法、数据分析法、主客观法并用等多种方法，结合医院的战略目标筛选出适合自己医院的绩效考核的指标，构建指标体系。
绩效考核应当根据考核指标和考核主体的不同制定不同的考核周期。考核周 期可以设置为月度、季度、年度，但是可以 以一年为整个循环周期。例如：绩效考核指标中的能力指标衡量用于短期内不会有太大进度的科研岗位上。如果考核结果是准确的，这些岗位上的人在较短的时间 内的考核结果不会有太大的变化，所以可以以季度为周期进行考核。
公立医院行政部门员工的可以以年度为单位设置考核周期。因为此类员工考核指标相对难以量化，所以考核行政人员的结果可能会缺乏说服力，设置年度考核周期可以使行政人 员的工作能力更好的体现，考核结果更具有说服力。设定考核周期时，管理层需要 根据不同职位职责的具体情况进行确定。合理的考核周期是衡量一定质量要求下 的工作量和工作进度的必然条件，是重视考核过程的体现。
绩效监控，需要由上而下收集绩效管理过程中存在的问题。同时还需要各部门科室的支持，更要上下互相沟通。公立医院的发展战略目标需要准确无误的传达至一线工作人员，同时也要求从一线部门员工反馈给医院领导者真实客观的信息， 这样利于绩效管理负责人员及时调整和修订绩效管理计划，避免出现较大的失误。公立医院应当制定相关的制度并采用各种途径建立并实施监控，保持监控渠道畅通。上下级和各部门之间的信息有效传递，绩效辅导作用才能及时发挥。畅通的绩效监控渠道有利于收集各科室及个部门员工对绩效管理系统和实施运行情况的意见，增强绩效考核效果。
医院绩效管理整个过程都离不开绩效沟通。绩效管理者和员工之间的沟通是绩效管理实施的保障，没有了沟通绩效管理就会流于形式。制定公立医院整体绩效计划时，绩效管理者应当与各层级人员有效沟通，充分了解员工医院，以此获取员工的支持，保证绩效计划的顺利进行。
在实施绩效计划过程中，管理者与员工应当持续沟通，以此掌握员工工作情况，了解计划完成度。在需要的时候可以通过修订绩效计划进行调整。绩效考核阶段管理者与员工沟通决定着考核结果的合理性和准确性，使员工认同绩效考核结果。绩效反馈阶段，通过绩效沟通与绩效辅导，可以提高公立医院员工的业务水平和能力。公立医院绩效管理不只是为奖惩员工提供依据，更重要的是及时、有效地解决员 工日常工作中存在的问题，更高效地帮助个人、科室、部门甚至整个医院提高绩效。所以公立医院应当建立有效的绩效沟通模式以保障绩效管理的实施。
绩效管理作为公立医院管理制度的核心是否可以顺利地进行，其关键在于考核结果的应用。绩效考核结果应当得到合理的运用，绩效管理才能发挥其对员工的激励和提升作用。由亚当斯的“公平理论”可知，公平的报酬使员工感到满意和并起到激励的作用。
在公立医院公平的报酬不仅是自身所得收益的绝对量，而且是与其他人相比的相对量。因此，医院的员工也会将自己所得，包括物质和精神收益，与自身努力程度、同科室同部门的同事甚至同行业的同事进行不同方面的比较。如果认为报酬公平，员工就会受到激励调动自身工作积极性。这样可以更好的实现医院总体战略目标。在医院绩效考核结果的应用上，医院应当使用物质和精神激励双管齐下的激励模式，并应当制定相应的制度。绩效考核结果的应用参考如下。
1. 公立医院绩效考核的结果与医院员工薪酬的调整和奖励挂钩
绩效管理是薪酬管理的基础，薪酬激励员工最直接有效的手段，以绩效考核 结果为依据的薪酬体系才可以使员工心服。公立医院可以以员工最终绩效考核的等级为依据制订奖惩政策。
2. 公立医院绩效考核的结果与员工的岗位调动和职务变动挂钩
员工与岗位是否匹配可以通过员工的绩效考核结果反馈。通过绩效考核，可以反映员工与岗位所要求的素质能力是否匹配。公立医院管理者可以在一个考核周期结束时，根据考核结果，对部分员工的岗位适当进行变动，把适合的人放在适合的岗位上，发挥员工最大潜力，促进医院更好发展。
3. 公立医院绩效考核结果与员工的职称评聘挂钩
公立医院是一个知识员工密集型组织，国家对医务人员的专业技术职称评定有名额限制也有着严格的规定和要求。管理层在制定绩效管理体系时需要充分考虑到医务人员职称评定与绩效考核结果结合的问题。具体可以根据国家的规定和要求，将职称晋升加入到绩效考核指标体系中，将绩效考核的结果与医务人员职称评定挂钩。同时医院还需要在管理制度里做出明确规定，制订相应的准则。
4. 公立医院绩效考核结果与员工培训、学习挂钩
培训与开发是医院人力资源管理的重要手段之一。对员工培训的前提是需要明确了解各类员工的综合素质和能力。通 过培训可以解决员工在工作中遇到的问题，使员工不断的进步为医院更好的做出贡献。通过对员工的绩效考核，医院可以了解到员工的综合素质情况。根据绩效考核结果，管理层需要为员工制定相应培训计划。培训计划需要根据绩效等级不同、岗位职责不同进行制定。比如，考核等级优秀员工，根据岗位需要，由医院出资进行中、短期国内外专业进修学习深造。
公立医院绩效管理的高效实施，需要从各项医疗制度的规范、各项考核指标的明确、各项岗位责任制的落实等多方面进行。良好的绩效管理可以为提高医疗服务质量和工作效率打下了坚实的基础，更好的实现医院战略目标实现可持续发展。
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