新冠肺炎疫情发生两年来，既打乱了国民经济的运行秩序，冲击了各类经济主体，也给医疗机构们带来了不小的影响。公立医院一方面要集中优势资源，奔赴一线，保证救治；另一方面又要开展日常医疗业务，满足患者就医需求。对公立医院来讲，疫情主要带来了以下几方面的影响：
（一）工作量、医疗收入、医疗收益大幅下降。
为减少人员流动，各地采取多项措施管控交通出行；居民也响应国家号召，非必要不出门，一些患者也随之延缓了就医需求。另外，为了减少人员在医疗机构聚集，避免交叉感染，医院取消现场挂号，实行非急诊全面预约制，控制门诊预约量。整合部分住院病区，控制手术开台数量，推迟可择期的手术。就医需求延缓、患者不足等原因使得门诊量、住院量、手术量等出现断崖式下降，进而导致了医疗收入和医疗收益的下降。
（二）运营成本、防控成本增加。
疫情期间，收入下降，但成本却未同比例变化。首先，医院的基本人员支出、固定支出等日常性支出正常发生。其次，为了防控疫情，医院投入大量资金购买医用防护口罩、护目镜、隔离衣等防护物资和防护设备。医院增设预检分诊处、开设隔离病房、对外调拨救治设备及防护物资、增加安保防疫人员、发放员工疫情加班补贴等，这些防控措施增加了现有的防控成本。
事实上，面对大多数医院“三降、两升”的局面，现行基于工作量和成本管控的绩效考核方案不能适应特殊时期管理，难以客观公正地体现各岗位的人员价值和风险程度，这对医院绩效管理提出了新的挑战。
医院“国考”——另一个维度的医院评价
2020年，国家卫生健康委对全国2398家三级公立医院进行了分类评价，重点对医院功能定位、就诊患者病种结构、公益性发挥、分级诊疗制度等医改任务落实情况进行考核，涵盖医院管理、发展、质量、安全等方方面面。
此次考核较以往不同的是，在指标体系中更加体现了严、细、全。此次的质量考核，是需要建立一个大的全院综合质控框架，然后以医疗、护理、感染、药事、后勤等各方面的涉及质量的问题作为内容进行分割与填充。其中对运营效率的导向则是通过考核医疗服务收入占比等指标，引导医务人员提高技术水平，依靠技术和劳动获得阳光收入，推动医院优化收入结构，为薪酬制度改革创造空间。持续发展则需要人才结构、人才培养、教学科研能力、学科建设、患者满意度评价等角度进行指标的把握，这也是一个医院持续发展，永续经营、基业长青的基石，也是最能体现群众看病获得感的指标，敏感性较高，是医院服务能力的最直接体现。
首次全国三级公立医院“绩效国考”结果出炉后，迅速在“十三五”收官之年引发业界关注。除了上述通报之外，国家卫生健康委卫生健康主管部门并未向全社会公示医院排名情况。实际上，每家医院都清楚自身的等级评定、全国排名等情况。这是国内第一次对三级公立医院进行如此大规模排名，医院关注度甚至远超预期。这也是在医院评审之外，政府主导推动的另外一个维度的医院评价。在公开文件中，卫生健康主管部门明确将其定位为公立医院的管理标准。
当疫情遇到“国考”
在这场肆虐全国的新冠肺炎疫情中，各级各类医院均受到了不同程度的影响，经济运营困难重重。当疫情趋于平稳时，业务待恢复、资金紧缺等仍是医院们面临的重大难题。如何在目前困难重重的大背景下，达到国家对公立医院的绩效考核要求，是目前各家医院面临的挑战。
疫情带来的影响和改变因素是否应该纳入绩效考核的考量范围？笔者认为绩效考核应该是一项为医院发展带来更多持续更新和完善空间的工作，考核中的指标体系，也应该考虑到不同因素对于医疗机构的影响，继而实现及时的动态调整。
医院管理进入“平战结合”的新常态之后，一些工作的重点开始发生变化。对于明年甚至后年的考核方式来说，应该要考虑针对不同区域进行相应的数据调整或者对照调整。如果进行全国统一比较的话，可能就会发生数据的飘移，要考虑地域差异带来的影响。
随着疫情防控成为新常态，医院也要根据变化去进行适应和转型。这种转型分为对外、对内两个方面。对外方面，通过这次疫情，“互联网+医疗”得到了大力发展，这样的变化对于绩效考核的指标上和医疗服务方式转变都带来更深远的影响。另外一些指标，比如人员的经费上，应该通过更多的对外交流，去争取财政或者相关主管部门的支持；对内来说，医院的学科建设、人才培养是很关键的，这是医院发展的原动力，是医院可持续发展，质量持续提高一个很重要的推动力。不论是疫情影响还是指标要求，所有的风向都将医院发展往更加科学、精细、更加注重内涵和质量的方向引导。
对于大型综合医院来说，进入疫情常态化以后，还是要去思考如何改进考核中出现的短板和弱项，能够让医院在下一轮的绩效考核当中取得好的成绩。首先要从医疗服务流程上进一步优化。其次，医疗卫生人才是公立医院发展的源动力，要在人才队伍和学科建设方面发力。
总的来说，要兼顾到医疗质量问题、效率问题、医院发展和员工以及患者满意的问题，从这几个方面要重新对医院的功能定位、服务流程进行优化，尽最大努力提升服务质量，保障患者医疗安全。
具体来说，以三级公立医院绩效考核指标为导向，动态能力模型为策略，大型公立医院在新一轮绩效考核形式下，应该注重核心能力的投入、提升能力效率，最终实现持续性的能力产出，重点应该应从以下几个方面入手：
1、加强成本管控，公立医院要紧随业务变化，不断深化对于成本构成的理解为探寻控制降低成本途径指明方向。常态化疫情防控阶段，公立医院要找准发生变动的成本费用项目，分析其构成并确定使成本上升的源头，从源头着手将成本控制在医院可承受范围内。此外，健全成本费用责任制度。以公立医院各科室为基础划定责任单位，将指标细化到具体科室和个人。通过建立责任制，明确各自职责，让责任人知悉常态化疫情防控下成本管控要求和控制节省成本的方向。
2、在全民媒体时代，无形资产的价值性、稀缺性、不可模仿性、不可替代性以医院的文化、理念、品牌、特色等直观表现，直接影响到医院的社会声誉及社会责任感。随着新“药品零加成”、“耗材零加成”、“现代医院管理制度”等一系列医院精益化管理政策的落地，如医院规模的扩大，大型机器耗材的投入等势必得到一定的限制，其主要起到的是基础支撑的作用，而此时无形资产的投入应该予以高度重视。
3、在新时期，随着国家分级诊疗政策的进一步落地，卫生资源不断下沉，大型公立医院的基础能力应在危重症患者的救治及地区龙头卫生资源的辐射上，因此在可持续发展的的潜力探索下，应当紧扣政策导向，区别与一般的地区医院。在动态能力模型下，学习能力、科研能力及创新能力是推动可持续发展的内在动力。人才的培养及引进、科研学科平台的搭建等等一系列措施可以有效促使医院向学习型、科研型医院转变。此外，三级公立医院绩效考核是一个动态的长期的评价过程，而不是一个横断面节点评价，因此，在未来的考核结果中，实现有效的增长，健康型的发展，必须从一开始就针对性的培养发展潜力，不断为动态发展提供能源。
4、由于三级公立医院绩效考核是一个连续的动态的过程，因此，医疗机构可以定期通过自评，以审视问题，不断调整医院发展的方向，实现动态化管理，以适应瞬息变化的形势需求。因此，三级公立医院绩效考核是医院进行自我评价，找准自我发展短板及潜在增长点的的风向标，时刻保持动态竞争能力，才能促进医院长效发展。
