在以往的医疗卫生机构工资体系中，很多医疗卫生机构工作人员的收入与薪酬不成比例，一些医疗技能高超的工作人员并不能获得满意的薪酬，据国家统计部门的统计数据表明，我国80%以上的基层医疗卫生机构的工作人员在国家推行医疗体制改革政策之后工作难度加大，而薪酬却没有相应上涨，使得很多基层医疗卫生机构的工作人员出现了对工作的不满情绪。

有些基层医疗卫生机构的工作任务繁忙，而休息日却比较少，难以满足机构工作人员正常休息的需要，而基层医疗卫生机构经济实力有限，工作人员薪酬也往往比大型医院低，对薪酬满意度较低，这也是目前我国基层医疗卫生机构绩效实施的重要原因。

医院基层医疗绩效管理中存在的问题

1、思想认识问题

在医院内，不少管理人员对绩效管理的认识不到位，认为对医务人员进行考核，就能实现医院的绩效管理目标，导致绩效管理工作出现缺陷。

实际上，绩效考核是绩效管理的一个环节，还包括计划、实施、评价、反馈等环节。管理人员只注重考核环节，忽视了其他环节，績效管理就流于形式，无法发挥出应有的价值。

2、 管理体系问题

医院开展绩效管理工作，首先要有完善的管理体系，包括人力配置、组织结构、实施流程等。调查发现，在大型综合性医院中，有完善的绩效管理体系;而在中小型医院中，绩效管理体系不完善，例如组织结构不合理、人力配置不当、缺少过程监督等。

如此，管理人员只关注绩效考核结果，忽视了考核过程;绩效考核和职工薪酬不匹配，容易引起矛盾;缺少激励措施，难以调动积极性，职工不愿配合绩效管理工作开展。

3、考核指标问题

只有设置科学合理全面的考核指标，才能保证考核结果的客观性、准确性。而目前医院的考核指标设置，主要是从领导决策、医院利益的角度出发，倾向于患者人数、床位使用量、处方数量等，忽视了医疗质量、服务效率、患者满意度等指标。

如此，容易导致过度医疗，加大了患者的经济负担。另外，绩效考核局限在部门内部，不同部门之间的沟通少，削弱了部门合力，不利于整体工作效率提升，影响医院的长远发展。

4、沟通反馈问题

绩效考核完成后，沟通反馈是最后一个环节，应该通过民主参与，促使医务人员参与到考核体系中，加强考核人员、被考核人员之间的沟通，及时调整自身工作内容和态度。

实际操作上，沟通反馈机制缺失，考核人员和被考核人员无法有效沟通，绩效信息传递不及时，被考核者难以及时得到反馈。如此，绩效管理成为单向管理，医务人员的工作调整方向不明确，会降低工作积极性，影响绩效管理工作实施。

原有的绩效思路与分配已然无法满足新时代医疗的发展趋势，如不及时进行医院绩效变革，医院发展将会严重受限，无法提升员工积极性，业务发展平台受阻，无法走出传统的困窘，导致医院业务平台停滞不前，在浪费医疗资源的同时，也无法满足当地民众的就诊需求，在资源与需求之间失去平衡，“患者就医难”问题将进一步恶化。

基层医疗绩效管理如何开展？

柳叶医疗专家表示，要对基层医疗卫生机构进行必要的激励，使其提高单位的整体绩效水平。要对基层单位的每一位工作人员和每一个分支机构的具体绩效执行情况进行深入的调查，并严格按照调查结果，制定实际可行的单位绩效发放方案。

并使基层医疗卫生机构的每一位工作人员了解单位绩效发放情况，可以个人测算出来自己的工作效率，为员工挖掘努力的方向，切实提高工作人员的工作积极性。

构建与执行全绩效分配的浮动机制，以公平、公正、科学、合理原则为指导，切实拉开各员工之间绩效工资差距，鼓励有能力的员工努力不断提高工作效率，树立医院工作标杆，让所有的人都朝着奋进努力的方向发展。

基层医疗第四代绩效项目的全国开展，为很多基层医院解决医院绩效无法落地的困境，“教练式”的专家辅导，专业的解答工作，让医院各科室找找到了自我提升效率的方向与目标，找到自身的核心竞争力，努力为医院的平台发挥自己的最大价值，达到医院、科室、个人的共赢。

可以说，基层医疗机构“第四代绩效”的问世，是基层医疗发展到一定阶段的需要，是医改深化下的需求产物，柳叶医疗建议，作为国家鼓励的强根本的“基层医疗”，应该勇于拥抱变革，拥抱创新，才能取得胜利。

越是在艰难是时候，只要坚持过去了，就会看到曙光，基层医院“第四代绩效”，是为基层医院量身定制的体系方案 ，符合基层医院的方向，以及能够让基层医院尽快找到突破口发展一个现代化提升效能的工具，不仅仅是经济指标的提升，是全面综合服务能力的提升，需要辅导实施，保证可操作性和落地的绩效体系导入。