7月23日，本人非常尊敬的一位连锁中医馆创始人问我“在全国有没有见到过一些在运营方面比较有水平的中医馆？”我给了一个情商极低的回答：在全国连锁医馆里面，以我个人的视角判断，可能没有哪家做的算过得去。

这个判断很伤人，毕竟我们这么多连锁医馆，肯定有很多优秀的运营人才，不可能做不好市场运营，所以，这个结论可能会受到很多中医同仁的质疑。

一、连锁中医馆为什么做不好市场运营

其实，我们连锁医馆市场运营水平低，是有很多原因的，下面我们一一阐述。

首先，创始人是中医医生。

他们受中医文化熏陶植入的基因，以及个人视野、知识结构、认知圈和事业心等，天然偏技术和保守，忽视市场运营的重要性，甚至认为市场运营可有可无。

我跟好几个医生创始人有过交流，发现他们虽然也在学市场营销、品牌、运营方面的知识，但交流下来，有一个明显的感觉，他们更多是从技术需要的层面来学习、理解和吸收运营方面的知识，而且整个市场知识结构体系很凌乱。这种情况下，就会产生“我懂运营”的错觉，于是开始到处指指点点，搞得下面真正做运营的人都不知道怎么做，做什么。

技术出身的连锁医馆创始人，一定要有自知之明，认知到自己先天基因的缺陷和能力界限，你能做成连锁医馆的根本原因是什么？

不是因为你懂运营，而是你会技术；不是因为你能力多全面，而是中医领域整体运营水平低下；不是因为你对客户需求有什么洞察力，而是你有点医生资源。

其次，创始人学医出身，一直干经营管理的活。

这类连锁医馆的创始人有先天优势，他们对中医医生群体特性和中医文化有较深的理解和认知，也有非常好的运营管理经验和知识结构体系，但也很难做好运营，为什么？

因为驱动不了医生。今天来讲，对中医医生天然具备驱动能力的只有2个：

1、公立医院。越是大的公立医院对中医医生越有驱动能力，这是由垄断所致。

2、师父。一般情况下即使师父把徒弟当成免费劳动力用，徒弟也很开心，因为技术的价值超越了一切。

这类创始人往往有个错觉，觉得服务好医生就可以驱动医生，其实完全是两个概念。

服务好医生是基本的礼仪和尊重，驱动医生是大家在理念和行为上的趋同，同心协力，共同经营医馆事业。

即使有些医馆创始人能很好的驱动医生，但在技术跟运营两个领域都想抓起来，时间和精力上也难以兼顾，还是需要得力的运营人才或者技术人才协助，才能均衡良性发展。

再次，对运营人才筛选标准存在问题。

好的运营人才在哪里？具备什么样的特点？为什么当前我们连锁医馆培养不出真正意义上的运营人才？

我们要把这些问题想清楚，尽可能改善自己的平台土壤，然后把好的种子引过来培育，才有可能逐步提升连锁医馆的运营水平。

但现实是，我们根本就不清楚好的运营人才是什么样的？我们应该从哪些行业和渠道去挖运营人才？

我们打开相关招聘网站看看我们中医馆在招运营经理/总监、新媒体负责人、经营院长、总经理等职位时，有多少在“任职资格”是这么写的：

1、中医药专业，……；

2、具有XX年（含）以上中医诊所、中医馆、中医院相关运营管理经验……；

3、具有医疗机构三甲医院或排名前列的医馆的同岗位管理经验……；

4、欢迎XX、XX、XX等连锁同行人才加入。

今年6月份，我去一家药企交流，他们准备大力进入中医馆领域，当我一听他们医馆总经理是从国内某家知名连锁医馆挖过来的，我基本上就判断要歇菜了。

果不其然，他们运营了近3年的单体医馆，将近1000平方，月最高营业额没超过70万，30来个医生，基本上没全职的，诊疗项目也看不到有什么特色。运营成这样，还要大力扩张，不清楚哪来的勇气，也许是钱多任性吧！

从公立医院和当前全国领先的连锁中医馆挖运营人才，这本身就是一个笑话，不是这些机构的人不行，是这些年来，我们三甲公立医院根本就不要做市场做运营，怎么可能培养出好的并适合民营医疗机构的运营人才！而全国领先的连锁中医馆，你去看看哪家连锁医馆在运营方面做的不错，都是“头轻脚重”的运营模式，根本就没有为运营人才的成长提供土壤，你把这些人搞过来做运营，甚至主导全盘，想要产生好的结果，先去烧香拜佛吧！

正是由于我们连锁医馆本身对运营人才的认知和理解的偏差，造成了我们筛选运营人才的标准和渠道都是错的，怎么可能招到合适的市场运营人。

第四、当前连锁中医馆没有运营的土壤。

当前中医馆基本上以“医生驱动流量”为主，大部分医生又比较内敛，对运营的理解存在误解，不喜欢也不支持运营。

医馆很多是兼职、多点执业的医生，你是否运营跟他都没什么关系，加上当前医馆基本上以诊疗为主的，如果医生不参与到市场运营里面来，整个市场运营工作是开展不下去的。

二、中医热潮下，市场运营能力越来越重要

当前，连锁医馆已全面进入到“用户和品牌”驱动的精细化运营阶段，但很多人的思维还停留在“医生驱动流量”的初级阶段，对医生运营、产品运营、客户运行之间的关系和底层逻辑搞不清楚，这是非常危险的。

第一，随着国家对中医药产业支持力度的不断推进，中医投资热已经全面上演，可以说是“大跃进”也不为过。市场本身就严重缺少合格的中医医生，再加上这一波投资热，争抢中医医生的成本会更加高昂，医生资源争夺战的炮声时刻在耳边嗡嗡响。

成都地区，医生和医馆的分佣比例在一线城市来讲算是相对合理的，但现在这种合理的结构也已经打破，最后医馆是很难承受的，将会有更多的医馆亏死也看不到盈利的希望。

这个时候，我们医馆创始人一定要想清楚，我们能否承受得起争抢医生的高昂成本，如果承受不起，我们需要从哪些方面想办法，弥补成本高昂和医生资源不足的短板。

第二、越来越多的连锁医馆在尝试新模式、新玩法，寻找破局、突围之路，但这条路如果还是以“医生为主导”的话，基本上也是绝路。

所以，连锁医馆最后突围的方向就要落到产品（包括实体产品和健康服务）和客户两个层面，而这两个方面，最需要的就是运营能力和对市场需求及发展趋势的洞察力。

很多时候，跟中医同仁交流运营，我总会强调一个观点，真正具备运营能力的人其视野、认知、学习、逻辑能力是非常强大的，直觉特别敏感，洞察能力超强，即使他没在中医馆做过，他也能从蛛丝马迹里分析、判断出当前中医馆存在的问题并提出解决方案。

记得2018年，我一个做互联网的朋友跟一家连锁医馆的副总交流，他说连锁中医馆到了通过自媒体打造医生IP和健康产品品牌的最佳时机了，一定要抓住这个机会，由于我朋友没在医馆干过，那位副总觉得他就是瞎说。

事实却是很多医生通过自媒体一年销售上千万上亿的产品，诊疗客户排队到6个月后，而全国有多少家医馆一年能做上千万业绩的，更别说上亿了，投入那么多人力物力，不如一个医生IP。

好的市场运营人才，对市场是有敏锐洞察力的，这种能力对医馆的发展在某个阶段可能会产生质的飞越。

通过以上简单的分析，在“医生、产品、客户”三个层面我们应该能达成一个基本的共识：单纯以“医生为主导”的连锁医馆，基本上是没希望的。

我们必须围绕客户需求开辟健康产品和健康服务两个战场，而要征服这两个战场，最核心的一点就是要提高我们的市场运营能力，构建起以“客户健康需求”为核心的运营模式，从而实现对医生的真正赋能，形成驱动医生和客户的能力。

三、连锁医馆如何提高市场运营能力

首先，连锁中医馆的创始人一定要认知到自己的能力界限，经验障碍和角色定位。

当前我们连锁医馆的创始人，真正对市场、品牌、产品等方面有丰富经验和完善知识结构的少之又少，而今天市场的玩法，变化非常快。

举个例子来说，我是学传统广告出身，学的都是整合营销传播、品牌形象、广告文案、营销战略管理、独特销售主张、定位等，没等我把这些理解透做一遍，就进入到PC互联网广告时代了，开始讲百度投放、SEO和社区运营了，接着马不停蹄地进入到移动互联网时代，变成公众号运营、粉丝运营、裂变营销、新媒体运营、IP打造、内容运营、私域社群运营、数据化运营了。

市场运营的变化如闪电般在推进，一不留神就可能被淘汰，那些吃过微信公众号红利的中医培训和产品机构，没搭上医生自媒体这趟快车的，直接就衰落了，而从医生IP真正爆发到结束红利期，也不过3年。

这么快的节奏变化，就是天天在市场运营领域摸爬滚打的人也不可能每次都能趟上节奏，更何况我们日理万机的医馆创始人。

1、创始人认知到自己的能力界限，首先要做的就是学会放权。

你不懂的领域，你又不放权，你招谁来，谁也做不好，而且搞得大家煎熬，相互扯皮，运营人员来来去去，最后你觉得这些人都不行，其实真正不行的是你自己。

2、创始人要认识到自己的经验障碍，要敢于否定过去。

一位做药品起家并在连锁医馆做过职业经理人后自己开中医馆的创始人，他搞定医生的能力很强，但运营产品和客户方面却不敢恭维，只能靠医生带流量、代理药品做渠道赚钱。当时我们谈自媒体合作，他有一句话令我印象很深刻，他说他也是做销售和市场出身，打造医生自媒体不是什么难事，最后大家没合作。

结果我们运营的医生第二个就实现20多万的销售，他运营了3个月，除了涨粉却没法变现。做药品销售再到医馆操盘手，其经历都不是在做市场运营，而是在服务医生，千万不要被自己的过往经验蒙蔽了。再说即使你非常专业，想做新媒体，你一个医馆老板也不可能全身心的投入到自媒体领域，效果自然也大打折扣。

创始人敢于否定自己过去的经验，就意味着具备了好奇心容纳心，做好了接受下面人不同的市场理念和玩法。

只有这样，才能激发出团队的创造力和变革力，才能紧贴市场运营的节奏。

3、创始人认清自己的角色定位，就要甘为人梯，成就员工。

我们企业界一直流传着一句经典话：财聚人散，财散人聚。

这句话来源于《大学》，“是故君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用，德者，本也；财者，末也。外本内末，争民施夺。是故财聚则民散，财散则民聚。”

财聚人散，财散人聚。针对企业来说，并不是把钱财分给员工这么简单，而是创始人要有甘为人梯，成就员工心态和格局。

我曾经看过一家做细分防火工程项目的公司，2个销售总监，一个南区总监，一个北区总监，北区总监什么事都亲力亲为，生怕下属做错了丢了单，结果累出心脏病，也没能把销售团队培养起来。南区销售总监平时就是鼓励下面的销售人员敢想敢干，常挂在嘴边的一句话是“需要什么支持随时说，我随时到位。”结果他下面的销售个个如狼似虎，很少需要他“到位”，到位也不过是签约吃饭买单，他带的团队抢占了这个细分市场60%的份额。

一个无所不能的领导，只能带出一群绵羊；一个懂得藏锋露芒，怀照物之明，而能包纳的创始人，方能带出狼一样的团队成就大业。

我们平时应该遇到过很多一味要结果的老板，不管产出这个结果需要哪些投入和协助，目标是否合理和具备可行性，反正他觉得花钱请你过来，你就得为我创造出我想要的结果，最后只能互相伤害。

我们请别人过来负责市场运营，肯定是要结果的，但结果产出的前提是先要为他铺路架梯，为他的工作开展创造有利的条件。如果一件事创始人自己都搞不定，又一味地压着下面的人搞定，做成的可能性有多大呢？如果员工自己就能铺好路架好梯，干嘛不自己去创业，来看你脸色。

所以，创始人认清自己的角色定位，在员工遇到困难需要协助的时候，不仅仅要给他们鼓气，还要充当救火员。

其次，连锁中医馆要找到合适的运营负责人。

在这里，我们一律不谈运营负责人在人品、道德、是否热爱中医这种东西，因为只要掺和这些进来，整个用人观就非常个性化，甚至情绪化。只谈谈市场运营人才必须具备的“共性”，以及中医馆如何结合自己本身的“特性”组建合适的市场运营团队。

第一、尽可能找跨界型的市场运营人才。

所谓跨界，一个是行业跨界，另一个是知识跨界。

行业跨界，就是指在多个行业实操过。如在快消品（或其它行业）、互联网、医疗三个领域干过运营的人。

在快消品领域干过的运营人，基本具备一定的产品策划能力，从客户调研、产品立项、研发进度跟进、产品定位、卖点提炼、产品测试、包装设计、渠道规划、事件营销等方面有了解和认知，对我们中医馆进行健康产品开发和推广会有积极的作用。

在互联网做过运营的人，一般具备较强的互联网思维、用户思维，对互联网一些新工具、新玩法有较强的应用能力，对互联网的发展新趋势也有一定的敏感度。目前，连锁中医馆在市场运营层面来讲，基本上是“线上统领线下”的模式，没有单纯的线下推广了，线上线下紧密地融合在一起。这时，单纯的线下运营人员想在短时间学会线上运营，是很难做到的，除非给他一定的时间进行摸索和实践。

懂医疗。这个真不好判断，公立医院的院长懂不懂医疗？连锁医馆的运营人懂不懂医疗，做药品的人懂不懂医疗？懂，但也不懂。

我们今天谈懂医疗，一定要有一个核心，既懂医生特性、懂患者需求，又懂健康市场，并能根据诊疗市场和健康市场的需求做出针对性的市场运营方案。

知识跨界。需要具备相对全面的市场营销知识结构体系，从传统营销管理的4P、事件营销、定位理论，品牌建设、CIS到今天的新媒体运营、内容运营、社群运营、IP打造、数据化运营等。如果还对竞争战略、管理理论、财务知识有所涉猎当然更好了。

知识跨界一定要从谈吐和实战两个方面进行甄别，淘汰纸上谈兵者，这种人一谈滔滔不绝，一做死翘翘。

以前有个非常知名的广告策划人，帮不少公司做过大手笔的策划，突然有一天想自己玩玩产品，代理了一个日本的净水器品牌，当时这个市场处于发展初期，结果他不知道如何开发渠道了。

其实我们很多市场运营策划人是这样的，拿别人的钱做市场策划的时候，那是洞若观火，说的都是真理，而等到自己真正做产品卖产品了，两眼一抹黑。

实战+理论，是一个市场运营人的脚和大脑，一般情况下，宁愿要脚也不要大脑，因为执行能力强的人，即使方向错了，也可能产出正确的结果，而理论家只可出出点子，头脑风暴下，千万别让他带兵上战场，因为炮还没放就傻眼了，最后结果是全军覆没。

第二、运营负责人需要具备市场洞察力。

今天的市场运营，变化速度太快，一闪就错过了最佳的市场切入时机。

从微博时代产生出成都下水道、于莺、崔玉涛等医生网红，到2018年医生IP在头条初始爆发，再到抖音、快手彻底激发，再到2021年医生IP潮并开始内卷，前后5-6年的时间里，我们有多少连锁医馆重视过医生IP的打造，重视过新媒体的运营，寥寥无几，都是等到内卷了才开始醒悟杀进来。

今年针对连锁医馆来讲，有些领域最好的推广方式是以KOC为主IP打造为辅，但我们去看看小红书、抖音、头条等，有几家连锁医馆在做KOC呢？

知名投资人翁怡诺在《新品牌的未来》中说：“未来的终极竞争更是对时间的竞争”，“未来的企业会逐步媒体化，有趣、有黏性的内容是增加用户流量的重要内核。”江南春在《人心红利：存量博弈下的企业增长方法论》里说：“品牌从传递信息到输出内容”，“优质的内容让品牌站上制高点”，“品牌赢得人心才是生意的根本。”

时间、内容、人心、流量构成了今天市场运营的底层框架，在某种意义上来说，今天我们医馆不再是医馆，而是要做成一家关怀人们健康的内容型公司，如果我们没有比竞争对手更强的内容创造、输出能力，就不可能建立起我们的品牌触点，也就意味着我们很难跟我们的目标客户建立连接，没有连接，哪来互动，没有互动哪来感动，没有感动又如何赢得人心和流量呢！

但需要做到这些，最核心的就是我们医馆的市场运营人员必须具备专业能力和市场洞察力，提前布局，加上强大的执行力，就能花最低的成本抢占最佳的切入时机，获取最大的流量，创造最大的效益，建立领先的品牌优势。

市场洞察力是非常稀缺的资源，连锁中医馆遇到这样的人即使不用，也要多联系多互动。

当然，一个好的市场运营负责人一般具备超强的学习力、执行力、自我驱动力、团队观和同理心，在此就不详述了。

再次，要建立跨界型的市场运营团队。

非常抱歉，上面说的可能都是屁话，因为具备行业跨界、知识结构跨界和洞察力的市场运营人是很少的，即使遇到过，也可能因为对人才的筛选标准或者待遇跟不上而错过。

这种情况下，我们就需要从市场运营团队的结构上进行优化和弥补。

一是创始人跟市场运营负责人形成优劣互补。

如果创始人驱动医生的能力强，又懂技术，那么就要找一个懂市场懂运营（可以不懂医疗）的负责人即可，如果创始人精通市场运营，那么就找一个懂医疗能驱动医生的负责人来搭档。

二是市场运营团队成员之间专业技能要多样化并相互弥补促进。

目前市场上同时具备线下推广能力、新媒体运营能力、短视频拍死剪辑、内容创作能力、社群运营能力、活动策划能力、用户运营能力、事件营销能力、产品策划推广能力、大数据应用挖掘能力的人，基本上没有。

这种情况下，我们就需要优化我们团队成员的专业能力结构，明确岗位职责和岗位需求，现在连锁中医馆市场运营一般需要配备的：新媒体运营、内容策划、社群运营、视频拍摄剪辑、产品运营、客户服务等岗位，如果条件允许，最好配备数据运营方面的岗位。

如果团队负责人，在某些技术领域比较专业，最好招聘应届毕业生进行培养，如果在某些领域不专业，最好有一定经验的专业人来把相关工作顺利推进。岗位所需专业技能的不同，就可以在团队内部进行分享和学习，逐步实现一人多专多能，相互弥补促进，整体协同发展的团队氛围和优势。

三是加强医疗知识培训。

连锁医馆创始人或者医生团队负责人一定要对市场运营部门的人员多培训，让他们熟知中医医生的特性，了解中医文化，协助市场运营部门处理一些跟医生有关联的市场活动。

我们要帮助我们每个市场运营伙伴顺利过度，学会理解医生、尊重医生，为医生创造价值，赢得医生的支持和配合，这样才有可能做好市场运营工作，产生成就感，整个运营团队才会进入到良性的发展轨道。

否则，从其它行业进到医馆做运营的伙伴，是很难理处理好跟医生关系的，工作也开展不下去，甚至认为这个行业没有前景，做不了多久，就跑了。

连锁中医馆的市场运营部门在运营层面，一定要有统一调度指挥权，除了医生外，市场运营部是整个医馆的大脑，要彻底驱除过去那种“头轻脚重”的运营管理模式。

四是市场运营部门要加强跟医生团队的互动。

今天，判断一家连锁中医馆是否能做大做强，可能一个指标就够了，这个指标就是：医生团队跟市场运营团队是否相互认可、彼此信任和支持，并站在对方的角度来考虑问题，一起围绕为“客户创造健康价值””来开展工作，形成相互依赖、协作共赢的团队文化。

所以，市场运营部门一定要多跟医生进行互动，了解他们的需求，聆听他们的意见和建议，展现出我们对他们的尊重和价值。

借此机会，也呼吁我们年轻的中医医生，一定要从中医产业发展的角度来审视和看待问题，认清自己，找准定位，不能再像一些老中医那样，观念保守落后，搞个体户，视资本和市场为豺狼猛虎，把运营当成骗子行为。

时代不同了，单靠技术和疗效，忽视运营，竞争力会越来越弱，做不强更做不大。

五是加强市场运营数字化建设。

运营数字化，是市场运营部门必须落地的核心工作，也是提高运营效率的关键。

市场运营部门必须利用数字化工具跟进、收集、分析和总结客户的行为轨迹，从而实现客户标签化和精准营销。

举个简单的例子，当粉丝进入到我们微信群后，粉丝在群里问了哪些问题，问题里面有哪些关键词，通过关键词进行标签化，我们社群运营人员是怎么跟粉丝进行沟通的，沟通转化效果如何，我们往微信群推的内容和活动，哪些粉丝看了并有反馈，哪些没看，哪些粉丝比较活跃，哪些粉丝一言不发但默默行动，为什么粉丝没有采取进一步的购买动作，购买决策停留在哪个阶段，我们如何激发等等。

可以这么说，如果市场运营部门不利用数字化工具来优化我们的运营管理，建立起“数据收集—数据分析—数据应用——调整优化”的系统运营工程，我们的运营效率是可不能有多大提升的，千人千面的精准化营销也只是美好的想象。

医馆针对客户的数字化建设，不能只停留在健康档案数字化层面，必须多维度、长周期、连贯性、系统化，从而实现对客户需求和行为轨迹的精准分析和匹配。

市场运营数字化建设，是市场运营部门的生命线和必需品，市场运营部门的数字化能力已成为中医馆的核心竞争力之一。

连锁中医馆简单地说就是干三件事：运营医生、运营产品、运营客户。可见“运营”二字的重要性，而市场运营部是可以把这三件事串联起来的核心部门，我们连锁医馆的创始人一定要重视。