随着医改政策的不断深入，鼓励社会办医，以及各路资本加速进入到医疗行业，促进了医疗行业的发展，也促使了医疗行业的竞争愈演愈烈，令大多数医院进入了病患量不足、营销困乏和发展困难的局面。
那么，医院如何从医院管理中，提升医院的综合竞争力，吸引大量的病患，增进医院的经济效益，最终打破困境呢？东方国际认为，医院应当从这四步进行考虑。
第一步：了解患者
患者可以分为三类：第一类是能给医院带来利润的患者，第二类是负值的患者，他来看病的次数越多，医院赚的钱越少。第三类患者是待开发的患者，未来可以为医院带来巨大增值的患者。
医院的基本医疗服务是需要满足所有的患者，那么医院的发展战略关键是瞄准未来增值性的患者。医院院长应经常到门诊去问一下，在 100名患者中，有多少位是“常客”，一生病就到自己医院来看病的。
有多少位患者是“新客”。有多少位患者过去是“常客”，现在不来了。为什么？仅仅知道 医院有多少个门诊病人，没有价值。要去分析医院患者的类别，这三类患者能够为医院创造的价值都是不一样的。
第二步：了解自己
首先要明确什么是核心竞争力，医院有几十个科室，提供上百种服务，哪几个服务是医院最核心的服务？做优势、劣势分析。有哪些机会？有哪些致命的弱点？要知己知彼。要做到每个医务工作者，包括清洁员，都知道本医院的优势和劣势，形成共同的理念。
第三步：了解竞争对手
哪些是竞争对手？对竞争对手分类，如果你处于劣势，你要想办法改变游戏规则，创造新天地。另外，还要分析自己的利益相关者，即与自己的医院有直接关系的是谁。
医院应有顾客（病人）、供应商（药品公司、医疗器械公司）、医务人员、股东（对公有制医院来说股东即政府）。你要了解，病人是什么需求，股东是什 么需求等等。在分析各自需求的基础上，将他们共同的需求挖掘出来，给自己定位，根据最优先的目标，设立发展项目。
第四步：打破运营旧传统
随着医教研产业后勤等流域蒸蒸日长，医院慢慢变成大型航母，门庭若市和门可罗雀是中国医院常见的两个极端现象，民营医院要保持医院整体齐步走，已经成为一个重要课题。
如何弥合裂缝，把所有科室拧成一股绳，一方面推行大部制，整合临床服务部门，形成不同的跨学科中心；另一方面，组建运营管理部门，纵向部门履行责任，横向部门负责协同。
推动临床机构之间及职能部门之间的横向沟通，担纲自下而上的反馈者，发现问题并组织各部门协同改革，成为医院各科室之间的 纽带和润滑剂。
医院管理质量的提升永远没有终点，尤其是生死攸关的医疗领域。一代一代医务工作者用自己的实践、经验和辛勤的努力不断提高医疗服务质量，降低患者风险。
在质量提高的过程中，有越来越多的医疗质量提高的经验、最佳实践以及医疗质量提高方法被总结、提炼，为后人造福。
医疗质量的提高，除了方法以外，更重要的是对医疗质量的重视，和长期坚持不懈的努力。
东方国际建议，医院如果从以上四步考虑，并且贯彻实施而优化医院管理体系，就能使医院管理工作效果显著。
医院管理工作的有效，有利于提高员工的工作积极性，使员工工作效率有所提高，也有利于提升医院运营的质量，使病患满意度有所提升，为医院带来大量的病患，进而提升医院的综合竞争力，使医院在医疗行业竞争中大获全胜！
