新时代，不管是PC互联网还是移动互联网，还是今天的小程序，每年让人觉得方方面面变化非常快，但是人的健康医疗基本需求没有变。
在医疗服务实践中，千万不要讲太多医院要做大数据、人工智能、云服务等等，其实，这说明医院没有静下心来想清楚，当下更加需要的是从医院运营效率、成本结构和人力成本上下功夫达成“提质增效”。
医疗健康服务新时代，医院重点解决资源技术供方与消费需求方新的匹配关系。医院作为医疗健康服务供方，运营管理特点是从财务成本、利润角度出发，必须明确出来医院的核心资源和核心能力。
首先需要对当地医疗市场的深入调查和科学分析，否则妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。对于市场调查分析可以从四个方面着手：
1.分析区域疾病谱的构成，重点查清常见病、多发病的病种及发病率；
2.分析区域现有医疗机构的学科情况，重点分析哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白市场；
3.分析当地经济状况与人群构成，重点查清当地群众的支付能力，进入医保、工会互助等人口的比例；
4.分析区域医疗市场总量和科室发育程度，重点开发有发掘的潜力的科室；
现代化综合性医院（以大专科、小综合）、小综合医院建设应以门诊为主，病房为辅加强技术业务的提升，提高住院率;医院以优良设备；优秀人才；优惠价格；突出重点科室和先进医疗设备做鼎立；以优雅环境；优质服务五个高端医疗要素对医院似酒店的标准化组建或重整。以品牌医院的形象公示于众。
1.从广告战略上：
千万不要跟别人比。千万不要以为别的医院做的是红红火火，做的是如日冲天、病人多得不得了。
实际上，那些炒作是在提前透支医院的生命，时间会证明他们以后会很痛苦，因为他们走的正是短、频、快的路子，医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快，走这条路子的，医院的“益利来的快，死的也快”。
为什么这样说：因为市场需求也有新鲜期，如果你过份、泛滥的去炒作，市场也会疲惫。
真要炒作，也只能是根据市场面的实际需求情况及自身医院发展的具体情况（比如内部消化能力，技术含量等），再结合别人的一些创意，最后从中整合出一套比较适合自己医院发展的广告营销战略。
2.从一线管理上讲：
强调团队协作精神（也就是所谓的全员营销）。调动员工的工作积极性及责任心，加强对一线医疗质量、服务规范的监督，尽量避免医疗纠纷、医疗事故发生，减少一切会对医院造成负面影响的事件。
这一点非常重要，如果这块地方管理控制得好，医院的生命至少会延长5年以上。
3.从经营方向看：
男科、妇科是不可替代的两个重要科室，也是唯一能为医院带来高效益的两个科室，千万不能为了突出医院的差异化竞争，而放松对这两个科室的炒作，这一点无论在哪个综合性医院都不能否认。
但是，我们也不能光炒男科、妇科，医院想要更长久、多方面的发展，我认为应该在适当的时机里推出一些比较有特色的、切实能为患者解决病痛、能尽到我们医院对社会责任的科室，比如：肛肠科、大普内、大普外等科室，这不仅可以起到缓解市场对医院的品牌“定位”，还能多为医院开辟一条新的发展途径。
4.从提高医院的核心竞争能力上看：
同行没有的，我们要有，同行有的我们要精、同行精的我们要细。比如：同样的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同样的效果比费用、同样的条件比便捷、同样的优质比满意等。
核心竞争力有这几个特点：“偷不去”（指别人模仿你很困难）、“买不来”（指不能从市场上获得）、“拆不开”（指资源与能力具有互补性）、“带不走”（指资源的组织化）、“溜不掉”（指提高组织的持久竞争的能力）。
5.从行政管理上：
尽早脱离家族式管理，但是这一点不可免强，只能顺其自然，我感觉现在大部份老板们身边缺少就是一种能与自己站在同一战线上的人才，缺少一种比较实干型的人才，缺少一个能客观的为医院着想的人才，缺少一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候如果身边有这些人才，我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明确。
人说千军易得一将难求，就是这个道理，所以我认为老板们现在应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创新意识、专业技术的人才，尤其是现有身边的这些“皇亲国戚”，要觉得可以，赶紧用起来，培训起来，不行的人趁早给他定个位置，搞后勤、管药品、做财务都可以，千万不能让那些不行人“参政议政”，叫他去做又做不成，别人要做，又在后面拖后腿，说三道四的。
6.从市场业务上看：
多想一些能为医院带来病人的渠道就行了，比如转诊（双向转诊、发工资式的转诊）、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检业务等，不必要搞什么乱七八糟的营销。因为目前咱们民营医疗机构的管理水平还没能达到那种高度。
东方国际学院表示，医院发展没有固定模式，基本的工作做好了，还需要了解行业动态、管理趋势。在经营方向上，走专科、专业的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。
