集中优势兵力，各个歼灭敌人，是孙子兵法的核心要义，也是企业战略的不变精髓。

企业战略的设计与执行，就像是在解答一个函数题，y=f(x)：y是目标，是要求解、要实现的因变量，x是措施、手段、策略，是可控的、可利用的、可施加影响的自变量。

01 Y：聚焦——

聚焦你想要实现的

核心目标

1.企业兴则国家兴，企业强则国家强

做企业，第一，是先定目标；第二，寻找做到目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。

每一个企业，都要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标、一个有吸引力的目标、一个符合逻辑和市场规律的目标。

围绕这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势，再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。

因此，做企业不怕没有资源，就怕没有目标。做事情不要总盯着眼前的既有资源，要培养和形成从“有什么做什么”到“缺什么找什么”，先定目标再找资源的战略思维。

过去，我们以大小论英雄，拿着望远镜寻找速度和规模；今后，我们要以素质论英雄，拿起放大镜寻求质量和效益。

小企业有小企业的目标，大企业有大企业的目标。无论是大企业，还是中小企业，都是国之重器、国之根本，都应以服务国家战略为导向，以产业报国为己任。

2.正确的目标永远是做企业的第一位重点

目标明确，才能方向不偏，才能战略正确。

战略是关乎企业生死存亡的大事，战略是旗帜、是目标、是方向；做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险、当期利益和长远发展。

战略是取舍，打仗要靠“精兵”，兵贵在精干，而不在多少；战略是特色，制胜要靠“奇兵”，企业战略要打特色牌；战略是坚持，执行要靠“铁军”，我们要有定力、有耐力、有毅力，持之以恒、执着前行；战略是方向，决策要靠“将帅”，这个将帅就是董事会，董事会就像军队的指挥部，运筹帷幄之中，决胜千里之外。

战略赢是大赢，战略输是大输。先制定好战略，想清楚了再做，而不是边想边做。“不怕没有底，就怕不知底”。战略选对了，我们所做的每项努力都有加和作用；战略选错了，就会背离目标越来越远，甚至全军覆没。

企业领导者必须是帅才，是战略家，是眺望远方的人。领导者就像一只领头雁，要善于辨别方向，带领企业向着目标前进；要为企业把握机会和寻求资源；还要勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。

要让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位，让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。领导者和管理者互相尊重，互相补台，形成良好的配合。

02 X1：聚力——

深耕专业领域

实现专注极致

3.专业化是立身之本

做企业，首先要有专业化能力。

业务在精不在多，切忌“狗熊掰棒子”，一定要突出核心专长和核心竞争力，对已有产品精耕细作，不断完善和创新，不停地更换产品或盲目地新增业务，都是不可取的。

要坚持归核化原则，在业务方向上，坚持不是主业不做、高风险的投机项目不做、不符合战略的重组不做的“三不”原则，确保资金链安全，增强企业抗风险能力。

在细分业务选择上，要设定底线，即“四不做”：一是过剩产能项目不做，二是不赚钱的项目不做，三是不熟悉的项目不做，四是有法律风险的项目不做。

要着力塑造隐形冠军，通过“小而美”的生存优势，锻造不可替代的产业链价值。

4.选新业务是最难的事

拓展新业务要进行“四问”：一问自身是否有优势，二问市场是否有空间，三问商业模式是否能复制，四问资本市场是否能对接。

新业务能不能长久做下去，应牢记“四要”：一要风险评估，二要专业协同，三要收购团队，四要执着坚守。

5.产业扩张要按同心圆模式

坚持专业化不等于产品单一化。在做好现有主产品的同时，按照有限相关多元化战略，在产业链上做适当延伸，建立风险对冲机制。

有限相关多元化战略，核心是先做好现有的核心业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。

多元化要适度，要量力而行，必须确保有足够的控制力、抗风险能力和持续获取资源支持的能力为前提。

具体操作上，集团层面可探索适度多元化发展，以对冲经济周期；下层实体公司则要做到专业化，只能从事集团公司规定的主业项目。

03 X2：聚合——

汇聚正向能量

整合可用资源

6.资源整合是企业做大做强的重要途径。

今天的市场竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。

传统的企业成长理论关注内生式成长，关注企业内部资源最大化发挥；而在经济全球化、平台化、数字化发展的今天，企业除了关注内部，更要关注系统资源的集成能力和优化能力，关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。

企业的发展，必须要兼顾有机成长和联合重组，实现内生式发展与外延式发展并重。

7.联合重组是更高水平的经营活动

整合优化是过剩行业走出困局、企业实现快速成长的有效方法。

整合，是指联合重组、资源整合，是解决行业集中度不高和布局结构不合理问题的重要手段。通过实施兼并重组、关停并转、自律限产等减量措施，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态。

优化，即以技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业内生动力和竞争实力，优化产业结构，推动产销平衡，使过剩产能退而有序，使企业发展进入盈利经营的正循环。

联合重组不是垄断，要以辩证思维正确看待垄断。企业是否垄断和企业规模大小、市场占有率并没有必然的因果联系。垄断是滥用市场支配地位的行为，大企业若只是规模大而没有垄断行为，就不能叫垄断。

8.联合重组是实现共赢的资本运作

重组的逻辑是赚钱。

中国建材联合重组盈利的三条经验：一是重组成本低，相当于“抄底”，这就奠定了获利的基础。二是着重建设核心利润区，提高产业集中度，使水泥价格合理回升。三是后续集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理整合措施的实施，形成并提高企业的规模效益。

重组时，如何吸引优秀的企业和企业家的选择与关注，有三条经验：一是战略要有吸引力，二是利益要有吸引力，三是文化要有吸引力。

9.做企业要有三分天下的思想

三分天下指的是量力而行，分而治之。

企业要根据自己的战略目标，在通晓全局的基础上，为准备达到的目标设定边界，获取一定的资源，选择适合自己的空间。

战略就像为企业制图，任何地图都是有边界的，战略不是面面俱到。做企业要有分利的思想，且必须各有地盘；建立核心战略区和核心利润区，目的在于建立自己的根据地、拥有自己的目标市场。

“战略就是占领一个地方”。这句话启示我们，一是占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。

04 X3：聚神——

朝乾夕惕

顺势而为

10.做企业要有格局和能力

企业的格局反映在四个方面：一是企业领导的认知格局；二是企业的战略格局；三是企业的工作格局；四是处理复杂问题的格局。企业的能力包括：捕抓力、整合力、创新力、承压力和复原力。

从做大做强到做强做优，是企业发展的市场规律。企业就像一棵树，不同的阶段会经历不同的成长，先生存，再长高，再长粗，最后枝繁叶茂、硕果累累，长成参天大树。

做大对企业来说是基础，却不能将此作为目的，不能“贪大”。企业做大还不行，还要在强和优上下功夫，核心竞争力和抗风险能力要强，企业效率和获益能力要优。

11.时时提防大企业病

做企业必须始终保持清醒头脑，防微杜渐，克服大企业病。

大企业病的特征为：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控，或兼而有之或全部都有。

企业要想避免衰落、再造卓越，需注意四个方面：一是规模做大后要有忧患意识，不能被短暂的胜利冲昏头脑；二是扩张时要突出主业，有所取舍；三是出现危机时不能掉以轻心，要全力应对；四是解决问题时要对症下药，千万不能盲目补救。