在企业中，80%的业绩是由20%的高价值客户贡献的，剩余80%的客户仅能贡献微利、无利，甚至带来负利润。

几乎所有销售服务型企业都非常重视大客户，因为大客户能带来大业绩、大利润和大品牌。因此，谈及大客户开发管理，貌似每个企业家和高管都能提出一套自己的见解。

尽管极少有人会承认自己不懂大客户开发管理，但在现实经营中，我却看到了另外一个事实：95%以上的企业都无法逃脱大客户开发管理的 3个魔咒——进不来、做不大和留不住。

那么，是什么造成了这种情况呢？

以我的经验来看，问题的根源在于企业家和高管对大客户开发管理的认知出了问题：他们大多重战术而轻战略、重技巧而轻原理及系统、重短期利益而轻长期规划、重销售过程而轻全生命周期管理。

从某种角度来看，他们对大客户开发管理的认知还停留在点或线的层面，远没有上升到面或体的层面。

认知决定思维，思维决定行为，行为决定结果。要从源头上解决问题，企业家和管理者首先要做的是重塑对大客户开发管理的认知，将认知从战术打法升维到战略系统。

基于在企业营销一线干了18年的经验，如果你要问我：驱动业绩增长最大的杠杆点是什么？我的答案一定是大客户，管理好大客户，你的事就成功了80%。

01 大客户，最关键的前1%

为什么要锁定大客户呢？因为这样做效率最高，投入产出比最大。《连线》杂志的创始人凯文·凯利（Kevin Kelly）在《技术元素》一书中写道：“数量不是目的，质量才是根本，重视1%的超级用户才是提高效率的关键。”

这句话是什么意思？100多年前，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）就给出了答案。

1897年，帕累托发现在意大利，20%的人掌握了80%的财富。经过一番深入研究，他发现这个规律在经济及社会生活中无所不在，这就是著名的“二八法则”——关键的少数和次要的多数的比例约为2∶8。

同样，在企业中，80%的业绩是由20%的高价值客户贡献的，剩余80%的客户仅能贡献微利、无利，甚至带来负利润。

要明确谁是你的大客户，你需要提前了解他们具备的3个典型特征。

1.大需求

和普通客户相比，大客户的需求量大且需求频次极高。对于B端客户而言，大客户的特点是单笔订单量大，我们如果计算企业排名前10的大客户，就会发现它们的业绩贡献率可能达到50%~80%。

对于C端客户而言，大客户则是指极度痴迷某个品牌的重度用户，他们最大的特点是购买频次远远高于普通客户。

例如，只要苹果公司推出新款手机，苹果粉丝会第一时间疯狂抢购；星巴克的重度客户对星巴克产品也是极度痴迷，每天至少要喝一杯；即便是摩托车这类复购率比较低的产品，哈雷的重度用户也会拥有数十辆……

2.大支付

和普通客户相比，大客户愿意支付更高的溢价。也许大客户占企业客户总数的比重不到20%，但大客户决定了企业利润的多寡，因为大客户愿意在产品上花更多的钱。

由于大客户对产品的要求远超普通用户，因此他们更愿意参与到新产品的开发中，对新产品的消费动力也更强劲。

3.大复购

与普通客户相比，大客户会与企业建立一种更长期的深度合作关系，这是因为他们是复购率最高的一群客户。他们不仅会花大价钱购买产品，还会对产品投入感情，甚至会自愿为企业介绍更多的大客户。

在企业的资源和时间有限的情况下，既然开发小客户和开发大客户花费的时间和精力差不多，那么企业不如将重心压在大客户上，因为大客户的投入产出比明显更大。

对企业而言，大客户就是那个最省力的关键支点，是推动企业持续快速增长的引擎。

02 大客户开发管理的三大困境

德国古典哲学创始人康德说：“世界之所以是这样的构成，取决于你的认知。”

只有改变了对大客户开发管理的认知，企业才能洞察大客户背后的本质规律，进而在战略层面设计一套大客户开发管理体系。

企业要开出一副好的药方，首先要找到病症的源头。中小企业在大客户开发管理上遇到了哪些困境呢？这个共性问题的根源在哪里呢？经过多次深入走访调研，我最终找到企业遭遇的三大典型困境。

困境一：进不来

为什么很多企业的大客户开发成效不佳？连续数年调研下来，我总结出以下四个原因。

① 无战略

首要原因是企业根本没有制定大客户战略，更没有站在更高的层面进行系统的顶层设计。

一个典型的现状是，许多中小企业的大客户都是老板自己一手开发出来的，而几个“英雄级”销售员仅凭借各自的悟性和运气开发大客户。这种单枪匹马式的大客户开发模式根本无法保证大客户的持续增长。

② 无组织

透过许多中小企业的组织架构图，我可以清晰地看到：很多企业根本没有建立起开发以及管理大客户的组织架构。

领导喜欢自己下场抓业绩的企业往往做不大，因为重视组织建设的企业家发挥的不是个人能力，而是通过设计组织构架和调兵遣将，将合适的人放在合适的位置上，以最大程度激发营销团队的整体战斗力。

因此，当企业过了创业生存期时，老板就应该重新定位自己的角色：自己不再是销售特种兵，而是销售特种兵教练，而教练的职责是培养团队、发展组织。

③ 无画像

由于工作的关系，我访谈过不少销售人员。当我问他们：公司的大客户画像是什么？针对大客户的产品画像清晰吗？

很多销售人员都说不清楚。

试想一下，如果这些销售人员不能准确地判断谁可能成为自己的大客户，那么开发大客户无异于大海捞针，最后的做法就是眉毛胡子一把抓。

因此，企业必须要确立清晰的客户标准，精准锁定大客户画像。分类标准越清晰，大客户的画像就越精准。

④ 不专业

销售人员不专业也会导致大客户进不来。与一般客户的销售相比，大客户的销售难度可以说是指数级的，其最大的特点是销售金额大、决策链条长、专业性强。

如果把这个过程比喻为挖井，普通销售人员可能挖到地下5米就能看到水了，而大客户销售人员要挖到地下50米才能看到水。

在挖井的过程中，随时还可能出现意外，如果销售人员中途放弃，那么一切都将前功尽弃。企业的销售人员如果没有挖深井的专业能力，那么是难以搞定大客户的。

困境二：做不大

我观察到的第二个典型困境是“客户进来了，但是做不大”。

我在咨询过程中观察过一些做招投标的企业，发现它们大多都有一个共同的“毛病”：销售团队费了九牛二虎之力将一个大客户成功开发出来了，但是大客户提供的生意却只能带来蝇头小利。

也就是说，企业在大客户身上投入了大量的资源，但最终得到的回报却与之不成正比。

为什么很多大客户做不大呢？仔细分析下来，我发现背后至少有三个原因值得深思。

① 无管理

为什么大客户给企业的份额会很小？一种可能是企业没有设计针对大客户的维护体系，导致客户开发做不深、做不透，这是很致命的；

另一种可能是企业市场部研发产品的能力没有跟上，无法匹配大客户不断升级的需求。

② 无机制

很多企业无法做大客户还有一个核心的原因：机制的问题没有得到解决。

这里所说的机制指的是科学的对内、对外机制：企业对内激励销售人员的机制应该如何设定？企业对外激励大客户的机制应该如何设定？如何吸引客户与公司开展深度合作？

要做好大客户开发管理，企业的一、二把手一定要成为机制设计高手，而他们还没有彻底领悟到这一点。

③ 无策略

“做不大”的第三个原因是无策略。传统企业拿下大客户大多靠的是喝酒拉关系。

但是，一家企业可以喝酒拉关系，它的竞争对手也可以，甚至可以比它做得更好。因此，这种做法是没有差异的，也很难帮助企业长期经营好大客户。

未来企业面临的竞争会越来越激烈，但是客户根本不关心谁占上风，他们关心的只是自己的利益。

客户在选择产品的时候，逻辑只有一个：选择最好的产品。当然，客户真正想要的也不是企业的产品，而是产品背后的价值。

因此，在开发大客户的过程中，企业需要价值策略和关系策略双管齐下，只有凭借专业能力加关系，才能与大客户保持长期的良性互动。

困境三：留不住

在我所服务的企业中，很多企业还面临一种非常典型的困境：企业的客户池子就像一个漏斗，销售人员在前端拼命地开发大客户，而后端却疏于管理，从而导致大客户前脚刚进来，后脚就流失了。

事实上，一个健康的大客户模型应该像一个蓄水池，企业源源不断地向蓄水池输送新的大客户。

在这些新客户进来以后，企业要想方设法地将这些客户发展成长期客户，让这些大客户能够长期留存、复购，甚至成为企业的终身客户。

唯有如此，企业才能形成正向循环，让越来越多的大客户沉淀在大客户池子里。

遗憾的是，现实中有太多企业是漏斗模型，而非蓄水池模型。其根源在于，今天很多企业没有成立客服部，也没有建立真正的客服体系，无法对客户进行项目制管理。

一个健康的营销体系应该 包括三个部门：市场部、销售部和客服部。这三个部门分工各不相同，市场部的职责是锁城（锁定大客户），销售部的职责是攻城（进攻大客户），客服部的职责是守城（留住并做大大客户）。

只有这三个部门形成一个完整的大营销体系，才能使整个业务体系高效地匹配客户需求。

03 八大对策，护航大客户

全生命周期管理

既然已经找到了以上八大原因，那么接下来就要从顶层开始重新布局，设计出八大模块，形成一套从售前、售中到售后的大客户价值传导体系。

为此，企业必须要设计领先其竞争对手的大客户全生命周期管理体系，从开发前、开发中、开发后三个维度，系统化地建构一套科学的大客户开发管理系统，从而实现“战略设计—组织架构—资源配置—能力建设—过程管理—机制设计—策略设计—项目制管理”的业务闭环。

维度一：开发前

① 定战略

战略要以终为始，站在未来看现在，因此战略的首要任务是设定战略目标，解决企业到哪里去的问题。

因此，企业只有设定了清晰的大客户战略目标，并将战略目标分解到各个部门、各个员工身上，才有可能真正地将大客户战略落地。

企业家不妨问一问自己：我有没有把大客户开发管理上升到战略高度？我有没有设定未来5年甚至10年的大客户战略目标？在公司年度目标里，我是否设定了大客户收入在总收入中的占比？……

② 优架构

战略决定组织，组织是战略实施的载体。在大客户战略目标定下来以后，什么支撑大客户战略目标的实现呢？这就要靠组织来承接。

本质上，组织架构是一个权力系统，其核心是专业化分工。在创业初期，企业资源极度有限，所有与客户有关的事情，从前期调研到中期成交，再到后期维护，可能都由同一个人来干。

然而，术业有专攻。在企业发展到一定规模以后，营销部门就需要进行更专业的分工，让拥有不同优势的人进行协作。专业化分工越细致，组织的效率就越高。

③ 高挑选

在组织架构调整好后，企业就要开始为大客户配置资源了。

一家企业经营水平的高低取决于其资源配置能力，而企业最核心的三类资源无外乎客户、产品和员工。企业要想提高投资回报率，就必须把最好的产品资源和员工资源投给最有价值的客户。

锁定客户画像是企业的核心任务，企业要锁定那些能够带来高回报的客户；

锁定产品画像是为了更好地匹配大客户的需求，从而造出打赢战争的武器；

锁定员工画像则是为了将最好的人才资源向大客户倾斜，也就是为战场输送最优秀的特种兵。

针对这三类核心资源，企业一定要本着“高挑选”的原则，认准画像，精准锁定。

④深通关

锁定客户画像、产品画像和员工画像后，企业就要为销售人员上战场做准备了。

众所周知，与普通客户的销售相比，大客户的销售难度大、决策链条长、决策结构复杂、竞争格局扑朔迷离。销售人员如果没有经过专业化训练，那么很可能一上战场就沦为炮灰。

因此，在开发大客户前，企业要对销售人员做专业培训并匹配相应的深度通关，还要打通通关和培训的闭环，不断地提升员工能级，以提高大客户开发成功率。

综上所述，定战略、优架构、高挑选和深通关，是企业开发大客户前必须要做到位的四件事。

维度二：中期开发

做好开发前的准备后，企业在开发中需要做好哪些事情呢？

⑤ 抓管理

根据我的观察，营销部门最大的通病是重业绩、轻管理，一切以业绩为导向。

这是因为企业忽略了业绩产生的因果逻辑：业绩是果，管理是因。

没有好的过程管理，就不可能有好的业绩结果。因此，当很多企业家向我抱怨大客户开发不进来时，我会提醒他们检查大客户开发的过程管理是否做到位。

如果企业没有对大客户开发的每个关键节点进行科学的管理，那么即便产生了业绩，也不过是运气而已。

什么是有效的过程管理呢？很多企业将过程管理等同于过程监控，我认为这种做法太简单直接了。真正的过程管理包括两个步骤。第一个步骤是将战略目标转化为员工的执行地图。

比如，公司今年的大客户销售业绩目标是5亿元，那么如何达成这5亿元的目标呢？

管理者首先要将达成目标的战略地图绘制出来：谁来卖？卖给谁？卖什么？怎么卖？销售动作如何量化？考核机制是什么？

有了这张战略地图，企业也就有了战略目标落地的导航图。第二个步骤才是管理者对整个战略地图的执行过程进行有效的监控和辅导。

只有这两个步骤都做到位了，业绩成果才能有保障。

⑥ 精机制

企业在明确了“做什么”和“怎么做”以后，接下来就要解决“为什么做”的问题。

很多企业设计好了过程管理动作，但是员工却没有动力去执行。这就意味着企业要通过机制设计来激活员工和客户的动力。

因此，要想做好大客户开发管理，企业还必须匹配一套好机制。从我对多家企业的调研来看，缺少一套好机制是企业普遍面临的挑战之一。

⑦ 明策略

当企业设计出了好机制，员工的意愿就被调动起来了。紧接着，企业还需要明确大客户的开发策略。

因为开发大客户需要关系加专业能力，所以企业必须要有一套标准化、可复制的关系策略和价值策略。

维度三．后期维护

⑧ 项目制管理

开发成功并不是销售产品的终点，而是服务大客户的起点。这是因为任何企业开发出一个大客户，都会耗费大量的资源，如果在大客户开发完以后，企业就任其自生自灭，那么，这是对资源的巨大浪费。

企业既然已经投入了巨大的资源，就必须让这个投资活动持续产生巨大的回报。因此，在大客户开发完以后，企业还要通过项目制管理来锁住大客户，即通过对大客户的持续管理，将客户做大、做深、做透。

以上八个模块是一套组合拳，切不可偏废。它们可以算是大客户开发管理过程中的导航地图，我希望能够借此帮助读者建立一套系统框架，让诸君少走弯路。