全球动荡，宏观形势不好，疫情的不断反复……给中国很多企业的经营带来了困难，甚至带来可怕的后果，很多企业尤其是中小企业进入生死的煎熬期，不少企业更是有了躺平的心态，不愿作为。

我们正进入百年大变局的新时代，面对高度复杂性与不确定性的外部环境，面对疫情的反复，面对新旧动能的转换、交替，以及数字化与智能化加速应用的新机遇，中国企业应该如何应对？

我认为还是回归到哲学层面上的两句话，叫“以变应变，以不变应万变”。所谓“不变”，就是企业要坚定活下去的信念，要苦练内功，做好自己，不管外部环境怎么变，只要苦练内功，做好自己，锤炼苦熬下去的意志、智慧、筋骨与体魄，企业就能熬下去，就能活下来。

所谓“以变应变”，就是企业要主动拥抱变化，主动走出舒适区，疫情面前不躺平，主动作为，主动自我变革，自我提升。毫无疑问，疫情的不断反复，给中国很多企业的经营带来了困难，甚至带来可怕的后果，很多企业尤其是中小企业进入生死的煎熬期。

但是，我个人认为比疫情更可怕的是，企业有了面对疫情躺平的心态，不愿作为，把所有的不努力、不用功、不成功都归结于疫情，而不能去苦练内功、做好自己。做好自己的功课，就是比别人更能拼、更能熬，继续去争做优等生。我们说，“伟大都是煎熬出来的。”正如华为任正非所言：“烧不死的鸟才是凤凰。”

那么，作为一个企业，如何去练内功？练内功包括哪些要素？我认为一个企业要练好内功，主要有六大内功要练：

01 第一项内功：

练脑力，升级组织智慧

与团队领导能力

内功首先是大脑强大，大脑不缺氧，大脑清醒，睿智而充满智慧，大脑的认知与思维，要跟得上时代的步伐，思维很活跃、不僵化。还有就是大脑不发热、不发烧、不犯糊涂。

某种意义上，企业家与高层领导团队，就是企业的大脑与中枢神经指挥系统。那么，一个企业的内功要强，首先要强在企业家的大脑健康发达，要强在企业家有信念有追求，强在企业家有远见卓识，强在企业家与团队有智慧、有洞见力和决策能力，强在企业家与团队具有卓越的领导力。

所以，内功首先是大脑要强大和健康，大脑有智慧，中枢指挥系统强大而不紊乱。那么具体在操作层面上，主要体现在以下几个方面：

1.要让大脑有活力、有信念的力量。

具体体现为：企业家要使命驱动，企业家有坚定的信念，与高远的目标追求，所以，无论经济下行还是经营上遇到困难，都有坚定活下去的信念，有永不言败的意志力，要有把企业做好的执着的精神；

2.要让大脑不痴呆。

要关注变化，洞见趋势，敢于拥抱变化。尤其是在一个百年未遇的大变革时期，企业要高度关注新技术的革命，关注产业互联网和技术综合应用的新趋势。以此去把握产品技术创新的方向，高度关注价值链与产业生态的变化，以此进行产业布局与业务结构的调整，高度关注客户需求变化，与每一波社会情绪和审美的切换，以此进行产品与品牌的升级等等；

3.大脑要发达，不僵化。

大脑能够自我进化，这就体现为企业家与高层领导团队要终身学习，自我变革，企业家不膨胀，同时整个团队能够升级脑力与眼界，进行认知与思维的革命，企业家与高层领导团队，具有全球的视野，和长期价值主义的思维，能够从机会导向转向战略导向，从捞一把就走的生意人的思维与眼光，转向做事业，做伟大的事业，从仅仅关注当下的利益到关注十年、二十年企业生存的意义与价值，企业愿意并舍得对未来，进行长期的战略投入，尤其是加大对人才，技术品牌管理等软实力的投入。

4.大脑要发达，要有充满智慧的力量。

这要求企业家要从企业家的决策，要从完全凭感觉个人拍脑袋，从依靠个人脑力与眼力，转向吸收宇宙能量，集聚群体智慧进行科学的决策，同时能让整个团队能够达成战略共识。真正实现从企业家个人成功，走向团队的成功，真正致力于打造一个伟大的团队与组织；

5.大脑健康，要保持大脑不发热、不发烧，整个决策系统不紊乱。

中国很多企业出问题，都是因为企业家自我膨胀，乱决策拍脑袋。所以，这就要求企业家与高层领导团队，要敬畏规律，遵守法规，恪守商业伦理，进行底线经营，能够付出规则法律的成本，建立组织理性，创造阳光利润，受人尊重，这才是真正的企业的内功之首要的关键要素。

02 第二项内功：健全体魄，

强壮组织的骨骼系统，

打造强大的组织战斗力

组织的体魄与战斗力来自哪？一方面，战斗力首先来自健全而优化的组织治理与组织结构，另一方面来自能带队伍、攻山头、打胜仗的强大的干部队伍。练内功就是要构建优化而健全的组织治理与组织结构，打造一支能带员工打胜仗攻山头的干部队伍。

1.健全而优化的组织治理与组织结构。

一个企业要建立健全优化的公司治理结构，要健全而优化的公司治理结构，这是企业健康成长DNA与基础工程。

中国企业的“内乱”，往往是乱在公司治理上，乱在公司控制权的争夺上。所以一个企业要建立优化而健全的公司治理，主要包括五个要点：

第一，如何建立清晰而优化的产权结构及稳定的公司控制权结构。大家可以看到，无论是国企或者民企，往往产权结构始终很难优化，要么一股独大，要么股权过度分散，那么与产权结构相联系的企业控制权、经营决策权、业务管理权的权限，缺乏理性的制度安排，就导致众多企业往往陷入控制权之争，而打得不可开交。所以，企业乱，首先是乱在自己。

第二，如何正确处理货币资本跟人力资本的矛盾关系？如何确定老板跟职业经理人的信任承诺关系？尤其是在人力资本成为价值创造主导要素以后，如何建立货币资本跟人力资本的合作伙伴关系？如何在确保股东权益不受侵犯的前提条件下，对人力资本剩余价值索取权与经营话语权做出公平合理的制度安排。

第三，如何建立科学决策的机制与流程，既要弘扬企业家的精神，发挥企业家的创新与直觉思维的优势，又要集聚群体智慧。

第四，如何构建有效的集团化组织管控模式与平台赋能体系。

第五，如何实现组织相关利益者的价值平衡，使得一个企业具有超越利润之上的追求，去承担相应的社会责任，去打造良好的生态体系。

2.内功体现在组织内强大的干部队伍。

组织强，强在干部。干部是企业的骨干，干部队伍是整个组织的骨骼系统。我们经常讲，路线确定以后，干部就是决定因素。干部强，骨骼系统强，就战斗力强，就队伍强，就能攻山头，就能打胜仗。因此，干部队伍建设是企业练内功的核心，像华为、小米、阿里等企业都专门成立干部部，以强化干部队伍建设。

那么干部队伍建设抓什么？我认为干部队伍建设主要抓三要素，叫干部的使命、责任、能力，要赋予干部持续的使命激情，构建干部勇于担当责任的机制，打造有效的领导力发展体系。

同时，我们说堡垒往往从内部攻破。干部这个看似最强的骨骼系统，往往也是最容易被攻破的。所以，干部队伍时刻要预防和铲除四种毒瘤。包括：第一，干部的官僚主义形式主义；第二，干部的山头主义与帮派主义；第三，干部的腐败与堕落；第四，干部的情念与不思进取。

03 第三项内功：

要练拳法与腿功，

要深耕客户关系，

要深化客户价值

作为企业，要以客户为中心。让产品这个拳头能够硬起来，让有力的腿脚能够深耕于客户关系之中，扎根于客户价值之中。

企业的内功最终取决两项基本的内功：一是为客户创造价值能力，通过这种客户价值创造能力，去赢得客户的信赖与忠诚的这种内功；二是要把产品做好，将产品做到极致，让客户无法拒绝购买和体验的这种内功。

尤其是经济低迷期，企业要一切以客户价值为核心，展开经营管理工作，客户才是企业利润的源头，为此企业要做好以下三件事。

1.以客户为中心去变革组织模式，去打造客户化组织，所以这就需要企业进行组织变革与机制创新，去压缩管理层级，去简化组织，降低决策重心，让听得见炮声的人去作决策，企业内外要客户化，全员围绕市场与客户展开各项工作，实现员工从屁股对着客户、脑袋对着领导，转向屁股对着领导，脑袋对着客户的这种转化。

2.以客户为中心去优化业务流程，减少审批环节，责任下沉，权力下放，激发一线人才，为客户创造价值的活力与动力。

3.要剔除一切不创造价值的环节和行为，让每一位人才都成为价值创造者，并有价值地工作。

在经济低迷期，只有“拳头硬”，即产品硬，企业的命才硬。产品才是赢得客户最好的武器，才是真正的内功之所在。所以企业要苦练做好产品的内功，埋头做好产品是正道。

那么，一个企业的产品硬主要体现在哪些方面？我认为要让企业的产品硬起来，主要是两个方面：产品要差异化；产品要有技术含量和附加价值，有时候产品价格贵一点，但客户也愿意掏钱买。

同时，企业没有必要与竞争对手去血拼价格，去打价格战，企业要有利润空间，就能够存活。经济低迷期，消费乏力，这个时候企业要加大产品创新的投入，要开发新市场，满足不同人群需要的差异化的产品，要强化产品为消费者及用户带来的好处，解决消费者的痛点，创造可靠有效的价值。

04 第四项内功：

强化腰脊，

提升企业的抗摔打能力

要构建卓越的运营体系与敏捷的供应链系统，企业的运营体系与供应链是组织的腰与脊梁。企业的运营效率与供应链效率，决定着企业的总成本领先，决定着产品的成本、质量交付期、性价比。

一个企业只有降低成本、稳定质量、准时交付这三个指标，最能体现企业运营管理和供应链水平的内功。产品品质好、成本低、性价比高，市场竞争力量就强大，在市场上的拼杀抗打击能力就强。华为、美的强就是强在内部高度协同的高效运营体系。

像绝味食品、百果园之所以近几年能成为细分领域里面的头部企业，他们赢在超强的基于信息化的敏捷的供应链。因此企业要练内功，加大企业运营信息化与数字化的投入，去构建敏捷的供应链系统，去提升客户价值实现的速度，并实现总成本领先。这是企业熬过严冬最主要的“求活着”之道，也是一个企业能不能熬过去、活下去的根本和基石。所以，未来的企业，赢在供应链与卓越的运营系统。

05 第五项内功：

苦练心肺功，

去激发组织的活力，

提升组织的生命力

企业的“心肺”功能发达。组织内部充满活力，这个企业就有能量，就有活力和战斗力。企业的心肺功能，我个人认为主要体现在一个企业的文化管理与人才机制创新上，也就是通过文化管理与人才机制创新去提升组织的凝聚力与活力。

企业的心肺功能，首先体现为组织的文化凝聚力与人才价值创造活力，这是一个组织的生命力之所在。

1.要苦练文化价值观的“践行功”与“落地功”。

也就是说一个企业文化的力量，不是来自墙头的口号，不是说理念越先进越好，也不是说文化理念只是摆摆POSE，而是要发自人才的内心、扎根于人的行为。让人才认同公司的价值观与目标追求，对公司的核心价值观有共识。这样就能够凝聚人才，就能力出一孔，就能使得文化理念落实到员工的行为上，落实到我们的产品与服务上。

2.要持续激活人才价值、创造的这种功力。

我们经常讲“树挪死人挪活”。人才内外适度流动和动态的人才最佳配置，就可以产生组织新的价值。差异产生落差势能，不平衡激发价值创造的活力。适度的压力与紧张感可以激发人的潜在价值创造能量。作为一个组织，要提高心肺功能，人才就要能抗压担责，价值分配就要适度拉开差距，人才就要以奋斗者为本，企业内部就要有适度的竞争淘汰机制，对没有能力和贡献的人，要无情淘汰、退出。作为一个组织，一定是活力与压力并重，这是高绩效组织战斗力的来源。

正如毛泽东所言：“组织的活力和战斗力”来自组织的团结、紧张，严肃、活泼。”这是组织提高心肺功能关键之所在。

06 第六项内功：

要打通经络、血脉，

提高组织内部要素的

造血功能

这就涉及企业的现金流与要素投入的效能提升，是组织的经络、血脉与造血系统，这是一个企业内功的核心。

一个企业要打通经络，要提高造血功能，首先要“现金为王”。

我们经常讲“现金为王”，主要是指企业的经营现金流为王，企业有持续稳定的现金流入与流出，而不是单纯有多少现金本身。一个企业，只要现金流不断，资产具流动性，哪怕是账面暂时亏损也死不了，尤其是在疫情反复、经营活动时断时续的状况下，手上保持有充足的可支配的经营现金流，既可以熬过去、活下来，也有机会去抄底优质资产，永远是危机时期的最大赢家。所以，企业要进行资金的风险管理，要始终牢记“现金为王”。

当然，我们所讲“现金为王”，并不是要将资产全部都变现，也并不意味着不投资固定资产，而是企业在经济下行期，要尽可能地留足必要的资金，保持企业经营现金流的正常运转，以备维持正常经营生产之用，避免因资金链的断裂而心脏供血不足，带来企业猝死的风险。所以，一方面，要抓现金流管理；另一方面要抓要素效能的提升。企业也要加大对人才、技术、品牌、资本这些要素的投入，强化要素投入的预算与管理，提升要素的使用效率与效益，这些也是企业内功之所在。

彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一