从某种程度上说，我们每个人时时刻刻都在接触“管理”这件事。

如果是管理职务，你需要带领团队拿成果；如果是普通员工，你需要管理好自己的时间和精力。如果是父母，你需要培养好自己的儿女；如果是朋友，你需要维护好友情关系。

然而，就算是同一件事，不同的人来做，结果也会大不一样。因为每个人都被困在自己的“管理方法”里。所谓“知难行易”，要想做到，前提是知道。

但是，我们往往“不知道自己不知道”。这种时候，我们就需要对于“管理”这件事有正确的认知。

01 正确认识“现代管理学”

首先请大家思考一个问题，我们过去都在讲“管人理事”，但大家扪心自问一下：

你们自己喜欢被管吗？

不喜欢被管是人性。

过去“管人理事”之所以成立，是因为在工业革命时代人是机器的一部分。

人需要每一天做重复的动作，不需要创新、不需要个人意见、不需要理会员工感受，只关注正确地做事。工人只要按规定做事就可以，所以从前需要设计严谨的规章制度、流程。

为了谋生，员工只能接受上级的管理，但今天“管人”越来越行不通了。

为什么有的管理者总抱怨现在的年轻人很难管？一再劝诫员工要努力工作不能老是犯错，却不奏效。甚至用恐吓的口吻说：你再犯错就炒你鱿鱼！都一概没用。

这一句话，其实是老板和管理者最无能的表现。

现在我们90后、00后的年轻同事，他们是新一代员工，和从前一代的员工是不一样的，你过分严厉对他，他可能明天就不来了。

1.现代管理学

作为一位旁观者，一位社会生态学家，德鲁克发现，当一个人拥有越来越多的知识，越来越具有独立自主的能力时，都不喜欢被管。

他称他们为知识工作者，与过去纯体力的劳动者有所区分。

我们现在很多企业家或者管理者用的管理方法，仍然是过去的那一套，所以会感到吃力，觉得年轻人很难管理。

过去的管理范式，即对一些现象的假设显然已经不适用于今天了，那么如何用现代管理学来激发每个员工创造自己的价值？

第一，目标和使命要清晰，方向要明确。

目标和使命是由领导者来决定，但一切要沟通清晰，让全体员工都了解明白，并且愿意为此而付出。

第二，想让工作有成效，前提是要清楚这个工作需要的是什么样的人才。

即要有什么长处，让员工在工作里面找到成就感，他们才有动力每天努力工作。

第三，管理者要处理对社会的影响和勇于承担社会责任。

社会责任是企业活动所产生对社会的影响，例如环境保护、节能减排等；企业也应当在所在的地区承担一定对社会的贡献。

现代管理不是指去规范、指挥、约束、监督和控制员工，这些都不是管理的主体。

今天更多是通过设定清晰的目标，与员工进行充分沟通，培养员工，授权和激励员工。

2.重视人的作用

管理者的任务不是管理人而是领导人，是发现每个员工的长处，把合适的人放在合适的位置予以培养，激发、释放员工的潜能。

管理者的决策必须是从顾客的价值和顾客的需要出发制定相关战略。不是管理者要做什么，而是客户需要什么，眼睛一定要往外看。

从某种意义上来说，这是德鲁克提出的管理的新范式中非常重要的一点，就是要重视人的作用。

这就要求很多把持着过去管理思想的管理者要用新角度重新看待你的员工。

每天靠你去盯着他们、催逼他们，是很难把员工的潜能释放出来的，只有当员工有清晰目标，并且认同目标、认同组织，甚至认同你后，他们才会愿意自发地、全力以赴地去工作，甚至有超越你的要求的时候，那么他的潜能就被释放了。

因此，作为一个管理者，一定要对人的特点有深刻了解，要记住一句话，“要把人当人而不是把人当成机器”。

02 管人的前提，是自我管理

德鲁克说：“管人的前提是进行自我管理。”

那么如何进行卓有成效的自我管理？

1.时间管理

大家思考一个问题，除了吃饭、睡觉、上班、交通这些活动之外，上一周你花时间最多的是什么事情？有哪些事情在一周中是用去超过5个小时的？

事实证明大部分人的记忆都是错误的。

大家在生活中需要记录时间，现在有很多记录时间的APP都是免费的，你可以按照自己每天的起居生活、工作情况进行设定，真实记录时间的使用情况。

过去有老总说，他的时间主要放在拜访客户、开会、定战略上。结果他做完记录之后发现，他万万没想到自己花时间比较多的地方在打高尔夫球、跟人闲聊、喝酒等等跟工作没有关系的应酬上。

所以，大家要坚持做时间记录，然后回过头来看，你会有惊人的发现。

那么如何对时间进行有效管理？

人都倾向做过去很熟悉的工作，但是如果你是一个管理者，你有团队，如果不是非自己做不可的事，把事情交给别人去做，把省下的一块时间用在更重要的事情上。

对于一些比较零碎的事情，比如开会、签合同，完全可以规定在一个时间段内，其他时间不处理。

总之，就是要有计划地设定你的时间该怎么用，怎么管理，尽量空出整块时间做最重要的事。

2.要事优先

企业家把时间都花在哪里了？很多人都说，在解决眼前的问题。

眼前的问题，当然要解决，但是时间应该优先花在哪里？

第一，跟开拓未来有关的事情要优先。

第二，跟发展机遇有关的事情要优先。

第三，跟创新有关的事情要优先。

第四，为企业的明天培养人才要优先。

作为管理者，不是做救火员，天天去灭火，而是要明白哪些是要紧事、哪些事要优先做，抓住这4大方向，你的工作重心就有了。

3.认知自我

每个人都有自己的长处和不擅长的地方，从有效性的角度，是应该努力克服短处，还是提升个人长处？

有时候我们尝试克服自己的短处，问题是你可能花了比别人多几倍的时间，但效果可能还一般，那为什么不让更擅长这件事的同事去做呢？

补偿弱势，只会让你成为一个平庸者，你再怎么努力可能也很一般，怎么跟别人的长处比？

所以，除非因为特殊原因必须要补偿自己的短处，否则不要浪费时间，让擅长的同事去做这件事，你只需要把自己的长处发挥得淋漓尽致，这才是最高效的。

为了使个人长处得到充分发挥，德鲁克有一个方法叫反馈分析法。

就是说当你做决策或行动的时候，先写出未来3个月、6个月甚至9个月自己的预期结果是什么？到时间了再去验证。

也许你真的做到了，说明你做得很好；也可能你做得很差，根本不适合做这件事。经过多次和长期验证对比，你便能在事实中总结出自己的长处是什么。

有一个心理调查，其实很多人对自己的短处很清楚，但对自己的长处比较模糊，那么就可以用反馈分析法进行自我认知。

每一次都做反馈分析，分析自己不适合的事情，也发现自己的优势。

长此以往积累下来，你就能准确地认知自己，知道自己哪方面可以做得很好，哪方面还需要改善，哪些地方再学习一下就可以做得更好，用结果来验证。

4.有效决策

德鲁克说：“决策的核心问题不是正确的答案，而是正确理解问题。”

那么如何正确地理解问题？主要有5个步骤：

① 界定问题

这个问题是关于什么的？关键点在哪里？是经常发生还是偶然发生的？流程上存在漏洞吗？是专属于我们这个企业才会发生的问题，还是整个行业都会发生的问题？

在发生一件事情时，先弄清楚这些问题，思路清晰了，再找方法解决，这是第一点。

② 确定边界条件

你要达成什么目的？要满足什么条件？你的界限在哪里？底线又在哪里？

界定了边界之后，我们才能研究怎样做决策，因为决策总是要平衡。

③ 正确妥协

有些事情可以妥协，但有些事情是不可以妥协的。比如一个面包，掰开后一人一半，这个是可以妥协的，但是如两个人争一个小孩，这就是绝对不能妥协的。

回到企业的角度来说，一定要有企业的底线，对照着我们的价值观、使命对哪些事情是不能接受的，然后做出决策。

④ 决策兼顾执行

很多管理者决策之后，下边的人执行却不得力，原因之一是沟通出了问题，另一个就是决策和执行是分开的。

让执行人员参与到决策的讨论过程中，是有效沟通和节省沟通成本最有效的方式。

德鲁克说过，当你做决策的时候就应该考虑如何执行的问题，决策和执行是一个事情，要同时考虑，否则就执行不下去。

⑤ 重视反馈

你所有的决策，不是做完决策去执行就可以了，一定要有一个信息反馈机制，用结果进行验证，得到验证之后，用更好的事实来支撑下一次的决策。