在绩效管理循环的绩效目标设定、绩效跟进与辅导、绩效评估、绩效结果应用等四个环节，耗费你时间最多的是哪个环节？
得到的答案，大多是“绩效评估”，事实上四个环节都很重要，而最被忽视的是“绩效跟进与辅导”。在战略共识达成以后，绩效管理的最重要工作是过程沟通辅导，而不是评估。沟通辅导是为员工和整个团队赋能，是塑造组织能力、持续提升绩效的根本手段。
传统绩效管理模式是“业绩—奖金”式的，在这样的模式中，考评、兑现奖金就是绩效管理的全部工作，过程的辅导、改进反而被忽视了。而真正发挥作用的绩效管理，是能让员工拥有清晰的目标，认识到自身优势并充分发挥，持续改善员工的业绩的，这就是“赋能—改进”式的绩效管理。
因此，绩效管理应该向“赋能—改进”模式转变，重点关注能力提升，更多地向个人和团队赋能，通过赋能激活个体和团队的内在驱动力。
所谓发展面谈，就是上级领导与员工针对本周期内的员工表现及成长情况，结合员工个人发展计划进行面对面的交流与讨论，从而指导员工绩效持续改进及个人持续成长的一项管理活动。
区别于单纯的绩效面谈，发展面谈的目的是给员工赋能，帮助员工改进。而其带来的价值，不仅是助力个人发展，更能够帮助构建组织能力，推动组织的良性发展。发展面谈的一项重要职能，就是去了解员工到底“想要什么”。
图1 发展面谈助力个人与组织发展
发展面谈的内容不仅是谈工作、谈复盘，更要谈心、谈优势、谈差距、谈发展、谈需要的支持，谈心和谈员工成长为主，谈工作完成情况为辅，最终目的是促进个人和组织的共同发展。
图2 发展面谈内容
那些绩优的团队管理者总会经常与团队成员进行卓有成效的沟通。这些沟通能够让管理者对工作的优先级、风险点、团队状态等做到心中有数，基于这些信息提供指导，可以让下属清楚接下来的工作思路，明白被期望的工作标准是什么，以及如何能表现最佳并提升绩效水平。更重要的是，这些沟通能够营造自由、轻松、互相信任的氛围，让员工充满能量去工作。
我们经常在培训中用1比167这个数据对比，来形容发展面谈给员工带来的能量。按照每月工作时间21个工作日，每天工作8小时，员工总工作时间就是168小时。如果管理者能够花1小时时间真正地从员工的角度出发，与员工谈近期的感受、能力现状、未来的发展目标以及他的提升计划等，让员工感受到管理人员真诚的重视，那么员工在剩余的167小时里，都将以饱满的热情投入到工作中，保持高绩效状态。
图3 1小时撬动167小时
1小时的发展面谈的流程一般是从开场、上期业绩及成长回顾到下期改进与发展计划，再到上级绩效评价与发展建议。在每一个环节中都有一些细节与事项需要面谈者注意，让面谈真正发挥价值。
图4 发展面谈流程
作为发展面谈的导入环节，开场决定着一场面谈的整体氛围与基调。面谈者需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。
此环节是对上一工作周期的总结，由面谈对象简要总结重点工作完成情况、能力素质的变化以及自己的感受。这时候不需要上级过多评价，而是以倾听为主，通过提问的方式引导下属进行思考与阐述，并予以鼓励和肯定。
包括工作计划和个人提升计划，是基于原计划的完成情况、个人发展情况及存在的问题，确定针对性的改进举措。制订下期改进与发展计划时需要结合公司与部门发展计划，要注重与原计划的关联性、计划的可执行性、明确成果要求等。
这是发展面谈的总结环节，关键在于明确员工的贡献、优势与改进点。在这个环节，面谈者开始表达自己的想法。首先，面谈者需要针对面谈对象的回顾与分析给出评价，肯定员工的贡献及成长，结合具体的事例来回顾工作的瑕疵与不足，并给出明确而具体的建议。
帮助员工认识、改进不足是发展面谈不可回避的主题之一。反馈的本质是帮助员工改进而不是批评，最重要的是以合适的方式让员工正确认识不足、接受反馈。
这并没有看起来那么简单：有的管理者含糊表达问题，有的管理者则过于直接地指责，还有的管理者干脆回避……这与领导者的魅力和员工的个人素质有一定的关系，但多数情况下与管理者反馈的方式有更直接的关联。应该如何进行有效的反馈呢？
AID式辅导是一个能够帮助员工改进的有效方法。AID由action、impact、demand三个英文单词的首字母组成，中文意思是“帮助”，管理者以帮助的心态指出员工不足能起到更好的效果。其流程是先描述不足的具体行为（action），然后说明带来的后果与影响（impact），最后让员工发表自己的看法，管理者提出要求（demand）并给予支持。
A——描述行动（action）：针对员工的行为进行尽量客观的描述，坚持对事而不对人，描述而不做判断。牢记反馈的目的是改进，而不是指责。
I——告知影响（impact）：客观阐释员工行为造成的负面影响，尽量用具体量化的数字描述造成的危害。可以用感性的事例说明，尽量避免加入自己的倾向和判断，以免让员工感到管理者在夸大。
D——提出要求（demand）：与员工探讨下一步的改进措施，首先可以通过提问激发员工自己思考，然后以积极倾听的态度听取员工本人的看法。最后，管理者需针对改进提出具体、明确的需求。
优秀的管理者能够帮助员工自我觉察，认识自己的认知盲点并改进，而不是一味指责。AID式辅导，就是管理者辅导员工自我觉察的工具，既让员工意识到问题的影响，又能知晓如何改进。无论在面谈中还是在日常工作的沟通中，AID式辅导都可以成为管理者的有力工具。
欣赏式复盘，是通过营造积极氛围，重点挖掘优势和收获，完成一项任务的目标回顾、差距分析、行动计划，过程中不断调动相关人员的积极心理，通过欣赏式探寻确保其发自内心地接纳并做出改进，充分开发团队潜能，避免传统复盘过程中的负面情绪，在潜移默化中让任务责任人和复盘参与者接受，实现组织整体的学习与改进。
针对个体的赋能可以通过发展面谈进行，而针对组织的赋能，则可以通过欣赏式复盘来实现。
众多优秀企业的实践都表明，复盘是帮助企业员工快速从经验中学习的结构化方法，也是增强团队协同作战能力、实现知识萃取与共享的有效途径，更重要的是它能强化组织能力。
复盘就是为了获得好的学习效果，追求有意义的成功。哈佛大学教授大卫·加尔文曾指出，学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。学习型组织正是善于反思与复盘的组织，它们通过复盘找到工作中内在的经验或规律，并在组织中传播。
高效的复盘组织者需要明白如何将欣赏式的基调融入整个复盘过程中，通过各个环节的设置与发问激发组织的活力、释放团队的潜能，使整个团队的氛围积极向上，让团队的每一个个体真正地接受任务，迎接挑战，实现向个人和组织赋能。
在欣赏式复盘中，我们特别强调了正向氛围的营造与对未来的展望。我们将复盘的步骤总结如下：
第一步，总结收获：就是总结取得的成果，总结团队所获得的成长与发展。
第二步，回顾目标：就是对战略共识的回顾与反思，是对目标达成情况的梳理和确认，是评估的基准，也是工作内容复盘的关键节点。
第三步，众人设问：就是以多部门视角审视公司整体目标的完成，在回顾目标并认知到差距，共同发掘背后的影响因素。
第四步，行动计划：将后续的工作落实到具体的行动计划中，以行动计划使复盘形成闭环。
◾总结收获需要让大家在回顾成绩中进入一个较为积极向上的状态。若一开始就盯着差距，势必会使得整个会议氛围变得沉重，降低员工的积极性与参与度，导致复盘难以进行。
◾回顾目标最终目的是发现差距背后的原因。而通过结果比对后发现差距，不是最终的目的。所以，复盘不是停留在关注差距有多大，而是在出现差距的地方去提出疑问：为什么会有这样的差距？
◾众人设问而非“众人质问”。避免以质问的形式提出问题，这将使得整个复盘会议从挖掘背后原因、寻求解决方案演变成相互指责和质疑，开成了“批斗会”。所以需要把欣赏作为众人设问的主要基调，用欣赏性、激励性以及探讨性的问题代替指责性的问题，营造一个充满能量、相互信任的氛围。
◾行动计划讨论需要明确采取的举措。针对在总结收获、回顾目标及众人设问环节中讨论的内容，可以从我们要保持的、我们要克服的、我们要开始的三方面界定对应的举措，使得目标能够有更为直接的支撑性行动。
为实现绩效管理向“赋能—改进”模式转变，一要通过发展面谈向个人赋能，让管理者走出传统的容易造成冲突的绩效面谈，更多的谈个人成长、谈心，而不是谈绩效与差距，以此方式为员工赋能。二要通过欣赏式复盘向组织赋能，将组织打造成学习型组织。通过优化流程与营造氛围，让复盘进入正向积极、提升改进的通道，避免成为互相指责的“批评会”。三要管理者积极推进。管理者不仅需要学习复盘的流程，更重要的是提升氛围营造的意识。需要付出的，只是一点点的时间及学习赋能的决心。
